前几年,当中国企业群体大喊"狼来了"时,他们最担心的是两点,一个是跨国企业成熟而高效的经营管理经验,另一个就是外资们雄厚的资本实力。

    自2004年底零售业全面开放以来,商业零售业的竞争进入一个"新圈地时代",就外资的表现看,除了自身扩张速度的提升和扩张广度的延展外,更重要就是外资们不约而同地举起了资本的大刀。

    这一轮资本之战发端于TESCO20亿元并购乐购超市,其后百安居先后收购欧倍德和普尔斯玛特,家乐福收购乐客多,家得宝收购家世界,连一向慢吞吞的沃尔玛也开始持续谈判要收购网点数最多的好又多超市。

    就是在这样的背景下,上海市政府力推百联集团连横以做大图强。作为一种应对方式,百联之路已经走了快四年,它的经营管理怎样了?百联的钱够用吗?百联把钱用到哪里去了呢?本期推出百联模式透视之下篇—

    1月16日下午,百联集团在召开2007年度工作会议时宣布:集团2006年完成经营规模1482.33亿元,同比上年度增长6.96%;年末既存网点数7180家,同比增加13.2%。

    2004年,此两项指标的增长速度分别为22.5%和25.1%,2005年为7.2%和15.4%。很明显,在外资几乎以成倍速度扩张的当口,百联集团的扩张步伐在放缓。

    近些日,从百联集团传出来的更多是关店声音:华联超市撤出北京市场,世纪联华超市网点数锐减30多家。

    这是百联集团做大做强前所必须经历的阵痛吗?如果是,那它将在何时结束?它会结束吗?当与百联集团内部员工沟通时,摇头成为一种仪式。

    在国家重点扶植的"零售国家队"中,百联集团是头号种子选手,然而在近两年风起云涌的中外零售企业并购大战中,百联却渐次沉默了。背靠国家扶持政策,拥有强大的资金实力,百联在忙什么?

    扩张之忧

    2005年,商务部会同国家开发银行,向20家零售企业提供500亿元的扶持贷款,百联集团没有向国开行伸手,当时的一位高管说:"我们有钱。"

    是的,百联集团不缺钱。百联获得了很高的综合授信额度,仅百联股份(600631.SH)一家子公司,截止到2006年6月30日,共获得银行综合授信18亿元。2006年2月,百联股份还发行了10亿元的短期债券,今年还将继续发行10亿元的一年期债券,这样就可以长期使用10亿元的债券融资,资金使用成本比银行借款大幅降低。

    百联集团完全具备大规模资本运作的实力,但是从效果看,可谓是喜忧参半。

    最让业界瞩目的一次投资是控股大商国际。2005年11月,百联收购大连大商,一出手就是7.2亿元,后又增资到近10亿元。全国老大联姻全国老二,一时成为中国零售界佳话,这也是百联集团有史以来最大的一笔投资,但这段联姻故事经历了一年多后仍然没有拿到"准生证"。2006年6月,薛全荣执掌百联后宣告结束合作,百联撤回10亿元资金,铩羽而归。

    百联的资本之舞不止于此。百联超商业务旗舰联华超市(0980.HK)先后收购了广西佳用超市、无锡中百超市;百联股份以1.2亿元收购宁波长发商厦90%股权。2006年初,百联集团联合沪上神秘富商颜立燕收购上海兴力达广场,获得这个超级MALL项目的经营权,但是媒体很快又爆出该项目抵押借贷了27亿元社保资金而遭受调查。

    百联集团值得称道的,主要是购物中心项目的拓展。百联南方购物中心、百联西郊购物中心、百联中环广场、百联又一城、百联世茂国际广场等项目都是大手笔,在上海市场形成合围之势。重庆、哈尔滨等外地市场的大型购物中心项目也在紧锣密鼓进行。

    但是百联自身的扩张同样也是有喜有忧。2004年底,百联集团发布了雄心勃勃的长三角五年计划,如今,东方商厦在常州、无锡、宁波的项目已经陆续开出,但是供应链等问题仍然困扰着百联走出去的步伐。而华联超市在上海以外的区域市场更是节节败退,外地市场营业额每况愈下。

    导致百联经营方面难以发力的直接原因,还是在于百联的散沙之势没有汇聚成器,集团困扰于内部重组事务而难以自拔。

    重组路径之惑

    今日看来,四大集团捆绑后的百联,采取了渐进式的整合之路。这样的路径效果如何呢?

    2007年的第一个工作日,百联集团物流事业部变身百联现代物流有限公司。至此,8个事业部中已经有6个事业部变身公司。余下的专业专卖、超商两大事业部正在推进当中。百联集团发言人告诉本报,未来两到三个月,专业专卖事业部会变身公司,超商事业部组建成公司的工作一直都在推进当中,但难度是最大的,所以还没有何时完成的时间表。

    百联集团成立后,对原属于四大集团的业务很快进行了重新梳理和整合,成立了超商、百货、生产资料、购物中心、专业专卖、物流、房地产、综合等8大事业部,实现"集团-事业部-子公司"的管理架构。

    成立8大事业部只是过渡性安排,把四大集团的业务在管理上归类到8个事业部当中,最终是要将8大事业部变身子公司,从管理上的业务重组进而过渡到资产与管理一致的业务重组。