2007年已经过去了两个星期，百联集团的中高层直到上周五才签好今年的劳动合约。而百联集团2007年的工作思路和目标计划，直到如今还没有敲定。

    “集团领导班子最近一直都在开会，就是在研究和讨论这些问题。现在中高层的劳动合约已经签好了，今年的工作思路和目标计划还在讨论当中，应该很快就会确定下来。”百联集团总裁办主任钱石衣12日告诉本报。

    这番表态的一个重要背景，是百联集团内外人心浮动，新上任半年的董事长薛全荣去向模棱，集团内部诸多事务面临再度搁浅。

    “百联集团的成立和重组整合，包括前不久成立的光明食品集团，都带有太浓厚的行政色彩。”上海社科院商业研究中心主任朱连庆研究员非常感慨地说，“正因为行政色彩浓厚，上海社保案的发生，对百联的工作也产生了很大的负面影响。”

    2003年4月，总销售超过700亿元的商业恐龙百联集团横空出世，这项由上海市政府力推的四大商贸集团的重组成为新一轮国资改革的标志，一时声势无二，在一片“外资超国民待遇”的谴责声中，百联集团更是义不容辞地扛起了“振兴民族商业”的大旗，成为“零售国家队”的排头兵。

    时至今日，当年力推该项改革的政府领导或被“双规”，或被调查，曾经的董事长张新生也是斯人已去，在这些“有形之手”的腾挪之间，百联集团三年多过去了，不光没有实现预定的“做大做强”的目标，连内部的“同业整合”也没有完成。

    百联集团真的难逃“成败萧何”的宿命吗？至少，“人事”问题，是百联模式的一大沉疴。

    谁主百联？

    百联集团的诞生，正值国资管理制度创新之际，新型国资委从中央到地方陆续设立，原本分属上海市商委、物资系统的上海一百集团、华联集团、友谊集团和物资集团被划归到新诞的上海市国资委，国资委集权管理这些企业的人权、事权和资产权。

    正是在这个新的平台之上，上海力推将四大集团连横做大，除了所谓的防止“国资贱卖”，另一个现实考虑，就是如何有效地管理这些庞大的资产。“国资委实际上采取的做法是通过管一个人，把几个集团都管起来了。”据一位百联集团内部人士介绍，集团的一把手由上海市委市府任命，但是只任命这一个人,再由该人士组阁。

    2003年4月，百联集团首任董事长、原一百集团董事长张新生走马上任，但是他并没能完全按照自己的意愿顺利组阁，原友谊集团总经理兼联华超市董事长王宗南已经被内定为新百联集团的总裁。

    不论是董事长张新生还是总裁王宗南，都如同掉进了一瓶糨糊之中，动静之间，黏性巨大，其结果就是每每张力推了百货板块的改革，而王则推动着超商板块的创新，但是内部的有效整合，始终未能实现。

    上海市政府只给了张新生3年时间，3年后，张没能完成“同业整合”的诺言，只是为整体整合打下了基础而蓄势待发，然而上海市政府不再给张机会，也不把这个机会交给对百联非常熟悉的王，而是交给了从未在百联集团任职的薛全荣；现在，刚刚开展了大量调研而对集团发展有了思路的薛，又要因上海案而面临变数。

    张新生不会承认他应该对百联的失意负责，因为上海市政府没有赋予他应有的权威；王宗南也不会对此负责，因为他并没有获得一个让他放手施展的空间；薛更不会对此负责，他根本都还没把位子坐热。

    那么谁该对此负责？

    百联诞生之际,就因其强烈的行政色彩而受到质疑，面对“捏合做大难以做强”的疑问。有关高管以“行政整合、市场化经营”来应对，但是，最终他们没能实现“市场化”。