资本和实业历来被认为是天生的冤家，而在南宁百货，这对冤家化解了 

    徐琪的身份有点怪。

    他是资本和投资市场的风云人物。这位具有中西辉煌履历的美籍华人，目前担任着美国J.P.唐纳投资银行亚洲区副总裁、美国亿和华金融咨询公司总裁、管理合伙人、美国联邦基金中国市场战略顾问等一系列令人眼花缭乱的职务。他还曾任职美国nations银行资本市场助理研究员、美国Charts Field Deon ＆Co.投资银行证券交易员、美国Bennet Gray & Co.投资银行第一副总裁、美国Raymond .James金融集团东南部地区经理……

    生于1964年5月的徐琪，在上海科技大学计算机专业本科毕业后，曾就读美国加州州立大学计算机专业、美国加州大学洛杉矶分校，并获金融市场管理硕士学位。

    不过，2007年3月6日，刚刚摘掉ST帽子的南宁百货大楼有限公司(以下简称南宁百货)的一纸公告让徐琪改变了命运。该日，南宁百货发表公告：该公司在3月5日以通讯方式召开第五届董事会2007年第二次临时会议，会议审议通过关于聘任公司部分高管人员的议案，而徐琪就是其中之一，并被委任为南宁百货常务副总经理。由此，从纳斯达克到南宁百货、从资本市场弄潮儿到上市企业高管，徐琪再一次实现了其职业生涯中的又一个转折。

    时隔将近5个月之后，在媒体面前，徐琪并不否认其从资本金融领域走向实业前台，是资本的意志所然——2006年6月26日，深圳市亚奥数码有限公司收购了南宁沛宁资产经营有限公司所持有的南宁百货大楼股份有限公司国家股股份35616000股股权(占股份总数24.62%)，顺理成章地成为南宁百货的第一大股东。

    徐琪也很清楚，此番走马上任的主要使命就是重振南宁百货的市场业绩。“我现在的主要精力已经集中到南宁百货的管理上。”

    资本思维

    从资本市场到产业前台，徐琪需要打通南宁百货资本和产业的“任督二脉”，而当务之急，就是南宁百货的产业管理和运作。

    不过，由于徐琪本人并没有零售业乃至实业的运营管理经验，在众多业内人士看来，在专业化分工越来越细，以致“隔行如隔山”的今天，擅长在资本市场上执袖长舞的徐琪在零售行业未必能左右逢源。

    对于这一观点，徐琪并不认同，“金融业和零售业相隔并不远，只隔着一层窗户纸。”多年的国外生活使他对国外零售业的经营理念和商业模式非常熟悉，而在中国的生活经历令他深谙中国国情和文化。上任数月，他主要的工作是以国际零售巨头为参照物，寻找并解决南宁百货自身的问题。

    “资本和金融，讲究的是国际化眼光，我相信在零售市场也一样。”徐琪对自己充满信心。 而此前，南宁百货也与其他众多零售企业无异——主要作为一个卖场存在，其商业模式仅限于引进商品、出租摊位，并向入驻厂家和业主收取入门费、摊位费等费用，仅仅扮演一个物业管理的角色。变革这一低层次的商业模式，使其走向国际化大道，是徐琪点燃的第一把火。

    “南宁百货不会仅仅作为卖场而经营，我们要对消费者负起责任，否则就背离了零售的本质、丧失了品牌的存在基础。”为了恢复南宁百货这种零售的品牌定位，徐琪选择从管理流程上“动刀”，通过管理流程的设计、再造和强力执行来恢复和强化南宁百货的零售功能。

    而在这种包括采购环节在内的管理流程设计上，徐琪砍掉了自己的特权——“对于采购，我只有否决权、没有推荐权。”他的做法是通过信息化的手段用电脑进行整个流程的控制和管理，让冷冰冰的机器成为制度的执行者，任何人都必须接受制度的管理。

    在零售业，采购环节是零售商产品选择的必然通道，在对这个采购环节的管理中，徐琪采取了推荐权、检验权和否决权三权分立的做法，任何一种商品都不能通过某个人进入商场，而必须通过这种相互制衡的分权机制才能实现。

    除了内部管理上建立、设计和完善流程之外，徐琪还将改革的手术刀指向更多领域。在品牌标识上，他采取更换策略，为的是让整个南宁百货焕然一新；而在商场的电梯设计上，他一改“让消费者多绕弯”的传统理念，重建剪刀交叉式楼梯，为越来越时兴的目标购物开辟捷径；而“不设置供顾客休息的坐位”也被他斥之为“缺乏人性化”；在环保方面，他将所有可能造成污染的塑料袋全更换成纸质包装；在员工福利方面，他解决了1400多名在职员工的养老金问题，成为首家推行员工年金制的零售企业。同时，员工持股计划也已经列入日程……

    “我们现在要做的就是与国际零售业接轨。”徐琪表示，“与沃尔玛等国外零售业巨头相比，中国零售企业的差距根源在于管理思想和经营理念的落后，要再造南宁百货，就应该从这个方面入手，将先进的管理思想和经营理念通过各种有形无形的具体措施展现出来。 ”