零售连锁的本义是通过不断复制形成规模优势，降低管理成本，最大程度发挥谈判力量获取最优商业条件，建立零售品牌，从而形成良性循环，最终赢得更多消费者。

    近10年来，连锁卖场超市的蓬勃发展无疑令人振奋，国美、苏宁的迅速崛起像是商业领域的传奇，连锁一词迅速成为热点。不仅家电业，就连百货业界也纷纷跑马圈地，铜锣湾、新世界、大洋等百货连锁品牌初见端倪，越来越多的经营者们开始尝试百货连锁。但是
基于全国城市经济水平与消费能力的差异性，目前是否能够真正发挥连锁的优势呢？

    首先面对的是定位问题。超市由于是面对所有消费者提供日常生活用品，因此定位问题相对简单。百货店则不同，由于百货店是满足消费者个性化的需求，在定位问题上就必须面临选择，高档还是中档？服务的消费群体如何？这些都将直接影响到门店的商品结构。对于企业经营者而言这个选择并不容易，全国的消费水平消费层次差异巨大，地域不同，消费习惯不同，对品牌及商品的认知必然存在差异。在一个地区畅销的商品，在另一个地区未必畅销。同时，不同城市对于“高档”、“中档”的理解和定义也各不相同。以定位中高档百货的百盛为例，百盛目前在全国已有30多家门店，实际运作中各个门店的“中高档百货”的定位并未能被贯彻，如果以其首家门店北京百盛为中高档定位标准来看，大连百盛相对档次则偏低。北京百盛主要面对年轻、收入较高女性，而大连百盛面对的消费群体要更广泛且年龄段偏向中年，收入中等的女性。即使同在上海的两家百盛门店通过其商品结构体现出来的消费群体及定位也是有差异的。如果不能保证同一百货品牌的门店在经营定位上的一致性，便难以向消费者传递其品牌价值，在消费者心中形成认同。而由于定位的差异，各门店的品牌组成必然不尽相同，那么规模优势也无从谈起。

    其次，百货连锁还需要面对渠道问题。目前国内商品的流通环节形式多样，同一品牌商品在不同的城市可能是由制造商直营，也可能由各地的代理商、经销商、批发商代理经营，特别是对于服装、箱包、鞋类等商品，其流通渠道更是五花八门，渠道管理也相对松散。百货经营者们此时面对的不是一个供应商，销售规模也因此无用武之地。即使商品品牌全部由品牌拥有者直营或者由同一经销商负责全国业务，百货连锁发展还要面对自身的拓展计划与供应商区域业务发展计划不一致的问题，多数情况下，双方的业务规划不可能完全吻合，而百货店短期内在新进市场的销售量也不足以激励供应商专门设立营销网络，因此这个矛盾显得不可调和。

    纵观国外知名的百货连锁品牌，可以发现很多百货店在连锁发展的过程中，并非简单复制，而是更加强调个性化，从门店布局到商品结构都是针对当地市场进行特别设计以适应消费者的需求。另外很多百货店都拥有自己的商品品牌，美国西尔斯百货70%的商品为自有品牌，这已成为西尔斯百货成功的核心能力。拥有自有品牌不但能够保持各地门店品牌的一致性，而且能够降低采购成本，同时也解决了商品品牌选择受制于供应商渠道的问题。这些都是值得国内百货经营者借鉴的经验。