2007年12月14日，国美电器在香港联交所发布公告，称国美已与大中电器的股东订立收购协议，将以36亿元人民币收购大中电器的全部注册股本。

    作为在百慕大注册的上市公司，国美对大中的收购必须经过中国商务部的审核。为了迅速达成并购，国美通过银行委托贷款给战圣投资有限公司，通过第三方收购大中全部注册资本。此次收购对象是刚刚于2007年7月31日成立的北京市大中家用电器连锁销售有限公司，该公司拥有大中电器有限公司(老大中)全部的网络资源和经营性资产，而所有的债权债务则留在了老大中，与国美电器无关。

    国美的战略图谋

    国美收购大中是一个意料之外、但情理之中的结局。

    首先，国美收购大中可谓意料之外。早在2007年4月9日，苏宁电器就收购大中电器事项发布公告，称苏宁已委托第三方财务顾问与大中电器就行业发展及双方合作事宜进行了深入的沟通和交流。之后，关于苏宁将以30亿元收购大中电器的传闻就一直未曾停止过。直到12月12日晚苏宁才发布公告称终止对大中的并购。然而时隔不到两日，国美就与大中签订收购协议，结局可谓意料之外。

    但是，同时这样的一个结果又属于情理之中——并购大中与国美发展战略相符。细观国美自成立以来的战略规模发展路径不难看出其中端倪。

    国美深谙规模在家电零售行业中的重要作用，它非常清楚零售企业对规模的追求是其迅速做大做强的核心保证。因此，国美从1987年“一家发展”逐步走过“同城连锁”、“异地连锁”，到2001年达到“全国连锁”的高峰期，规模实力不断扩大。

    如果说2005年之前，国美坚持的是自我发展网络体系的策略，那么从2005年开始，以并购哈尔滨黑天鹅为标志，国美将行业整合纳入到自己的战略体系当中来。通过对区域性和全国性家电零售品牌的并购整合，扩大和完善自己的连锁经营网络。在“自我发展+行业整合”的战略背景下，任何一个有规模、有区域影响力和经营实力的家电零售商都有可能成为国美的并购对象，永乐是，大中电器也是。

    而且面对闹得沸沸扬扬的苏宁收购大中传闻，国美似乎是未雨绸缪，早有准备。早在2007年5月份，国美在资本市场做了一次融资，额度高达65亿，此次36亿元的委托贷款就是其中一部分。

    规模主导瓶颈

    国美并购大中之后，加上大中的81家门店，其在全国的门店总数将超过1100家。其中如果不考虑二者的门店重复情况，国美在北京将拥有117家门店(国美56家，大中61家)，占有北京家电零售市场份额的70%以上。对大中的并购在一定程度上巩固了国美在北方家电零售市场上的领导地位，至此，国美的销售规模在除了江苏之外的所有市场上都领先于同行竞争对手。

    对于国美乃至我国家电零售行业来说，规模是其发展的根基所在。

    领先的市场规模是销售规模扩大的前提；是降低成本的有效手段；是提高产业链上游收入的重要途径。

    因此，领先的市场规模降低了产品成本，使低价销售成为可能，而低价格又成为吸引消费者的法宝，人气的高涨反过来又变成了零售企业谈判的砝码。即“低价格→高人气→强谈判→低价格”的循环圈造就了目前我国家电零售行业“规模就是利润”的现状和格局。这也就是为什么我国家电零售企业不断扩大自身连锁规模的一个重要原因。

    然而，2006年国美与永乐的合并以及现在国美对大中的托管，从某个侧面上说明了我国绝大部分一线城市家电零售市场已经趋于相对饱和甚至过剩，如图3所示，我国家电连锁企业在一线城市已经基本完成了“规模即利润”的扩张阶段。

    随着市场的饱和，扩张的速度和规模所发挥的作用逐步减弱。规模的扩张已不再像家电连锁企业处于成长期时那样所向披靡。销售面积饱和情况下的规模扩大导致了可比门店销售额的下降，经营杠杆恶化。因此，规模主导地位的发展瓶颈已经暗藏。

    如表1所示，2003年-2006年国美单位面积销售额一直处于下降的状态；苏宁除2006年稍有所改善之外，2004年、2005年每平米销售额均以25%的速度递减。国美和苏宁两大家电零售巨头每年主营业务有限增长的背后是营业面积的更大幅度的增加。以国美为例，2006年国美电器主营业务收入为247.29亿元，比2005年增长38%，但其营业面积增加了108%。

    规模与效率并重是王道

    家电连锁行业发展的规模与效率好比是左右手之间的关系，二者相辅相成、相互依托、缺一不可；只是在不同的发展阶段，二者发挥的作用和地位有所差异。在家电连锁行业发展的上升期，规模主导利润。当前我国家电连锁行业正由大规模扩张，逐步发展到精细化经营质量提升阶段，已经进入行业发展的第二个阶段，需要加大对效率的重视程度，形成规模与效率并重的格局。

    效率的提升不仅体现在内部的管理上还表现在外部的经营上。在企业规模发展到一定阶段，人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”时，内部管理效率的提高是对企业“做大”和“做强”之间的平衡。而外部经营效率则是整合现有渠道资源、对现有门店优化组合、提高单店质量的关键途径；不仅仅是对产品结构、销售结构的优化，更应该包括对销售模式的探索，从本源上解决家电连锁行业毛利率低的问题。

    因此，对于目前的国美来说，收购大中的成败不仅取决于规模，还依赖于其对经营效率的管理。

    虽然说大中的81家门店极大的扩充了国美的连锁体系，但是国美与大中门店的重复建设成为此次并购当中的一大缺陷。大中在北京的61家门店中约有20家的地理布局与国美网络体系严重重合，重复率高达30%。即使国美电器打算在北京采取双品牌和两个团队分别管理的方式进行运营，对部分门店的整合或关闭也在所难免。国美对北京地区连锁网络的优化和管理效率的提升将在此次并购及其后续经营中扮演重要角色。

    国美对大中并购的意义，在规模，更在国美接下来的管理效率。未来我国家电零售巨头之间的竞争和发展，比规模，更比效率。