1994年底，财大气粗的苏宁在淡季里共为华宝、春兰、广东三洋三家企业提供3.5亿元的资金，尽管苏宁要为此承担超过500万元的利息，但苏宁却可以确保了货源的充足，在买方市场的情况下，有货就等于拥有财富和金钱。

    以超低价来满足消费者需求，以超低价来占有更大的市场，大苏宁的商业模式在南京城内试验完成。

    在一个较长的时间里，苏宁所在的南京城都成为全国最大的空调集散地，左右着全国的空调行情。

    随后几年，张近东开始走出南京，在中国复制苏宁模式，仅仅用三年不到的时间，苏宁就形成了一个拥有4000多家批发客户、覆盖中国大部分地区的分销网络。由苏宁批发出来的空调源源不断地分销到全国各地，1996年苏宁销售额达到15亿元。无论品牌、网络或是规模，在全国都已无人能与之比肩。

    时间终于证明，张近东专营空调是个不错的商业选择。

　变化中苏宁演绎商业资本的力量

    一位西方政治家曾经说，世界上没有真正的朋友，只有永远的利益。

    在苏宁急切地向供应商表达爱意的时候，供应市场却发生极大的转变。买方市场变成了卖方市场，空调供应过剩了。

    为了生存，许多生产商决定踢开经销商而自建渠道，掌控终端。从1997年，春兰共投资10亿元建成3000家星威连锁店，其市场策略也由过去的发展大户转为“封杀大户”。

    杀大户的手段迅速在业内相延。兄弟般的生产商与经销商变成了竞争对手。失去货源的苏宁像折翅的老鹰一样渴望着重生。

    依旧是张近东的商业思想成为苏宁最后的依靠。

    张近东紧抓消费者的观念这时再一次令到苏宁找到作为一家连锁企业的力量之源。1996年2月，张近东决定一改苏宁以批发为重心的商业模式为以零售为重心的商业模式。

    1996年3月，苏宁第一家空调零售店——扬州空调专营店开张，到1998年，苏宁再次以28亿元的销售业绩，第六次蝉联了中国最大空调经销商的桂冠，“苏宁”也成为江苏首家服务类著名商标。

    这一次的战略转型让空调业界彻底看到了商业资本的力量，空调产业在看到自建网络的风险之后，再次转向与苏宁深度合作。

    随着苏宁连锁终端数量的加大，再经营单一的空调，苏宁的单店成本和收益很难维持张近东对利润的愿望，在利润最大化的观念趋动下，原来赶一只羊的苏宁决定开始放一群羊，放弃一贯坚持的单一空调经营的战略，改为向综合家电经营服务商的角色转换。

    零售品种的增加降低了经营风险，满足了客户一站式购买家电产品的需求。1999年12月，苏宁战略转型的第一枪在南京新街口打响。苏宁新战略模型的旗舰店苏宁电器大厦隆重开业。

    自此以后，苏店全国所有的单店都转变成了综合家电卖场，并逐渐演变为家电连锁大卖场。

    张近东在一次内部战略转型动员会用激动的语气说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。因为随着供大于求的状况越明显，整机生产厂商、批发商将越来越依赖零售商。未来行业竞争的焦点，将不再是采购供应环节而是销售服务环节，终端的效率直接决定了制造商的效益。传统的由生产商到消费者的正向物流，就会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是‘终端为王’。”

    在连锁大卖场的商业思想的推动下，苏宁经销商的小角色开始变成了家电销售主渠道的大角色。

    张近东决定不再偏安于苏杭一隅。因为他知道，谁拥有庞大的终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。

    “称王”的梦想如此清晰，这让张近东从2000年开始，以近乎狂放的态度来开店。

    2001年，苏宁是平均40天开一家店；

    2002年，苏宁20天就增加一个新成员；

    2003年，苏宁7天就开一家店；

    2006年，苏宁甚至创下了一天开店52家的纪录，不到两天就开一家店。

    到2007年年底，苏宁在全国180多个城市开到了600多家店，销售额猛增至1000亿元。

    2008年苏宁计划开出超过200家的新店，到2010年，张近东希望苏宁连锁门店总数能够达到1500家。

    张近东说：“我的目标是将苏宁做成中国的沃尔玛，希望13亿人口的中国消费市场能够由中国人自己的品牌来主导。”

    变心支撑着张近东的霸业。在变革社会里，张近东与苏宁的创新能力越来越成为影响着中国商业经济的转型，关联着家电产业、通讯产业及IT产业的生存与发展。

    与这样的大局相比，张近东所谓五年再造千位千万富翁的想法显得太过轻率。苏宁的使命如果只是财富机器，苏宁是不会为未来的变化作好准备的。

    各种的迹象表明，张近东已失去为苏宁寻找新方向的敏锐性，与国美暗战，让张近东还保持着战斗精神。

    当张近东超过国美之后，苏宁将往何处去？