在已拥有位于八个城市的50家商场、1万名员工和超过3亿英镑的销售额时，或许容易忘记刚进入中国市场时的情况。

    在已拥有位于八个城市的50家商场、10，000名员工和超过3亿英镑(约5.24亿美元)的销售额时，或许容易忘记刚进入中国市场时的情况。但是，如果您是自助式(DIY)连锁企业百安居(隶属英国Kingfisher)的亚洲区首席执行官Steve Gilman，您就忘不了。Gilman清楚地记得20世纪90年代晚期在中国上海建立第一家商场时的艰辛：“在1998年冬天——我们于1999年6月开业——我们只有50多个人，在一栋半独立式的房子里工作。我们有一间卫生间，一直无法冲水。卫生间里放了一个水桶，每次上厕所的时候，就用它接水来冲。我断断续续地呆在那里，整个冬天多数时候要穿四五层衣服，因为我们没有任何取暖设施。”

    从那以后，百安居中国公司取得了长足发展。Gilman从事了32年的零售业工作，其中有27年是在百安居度过的。在百安居英国总部进行的这次采访中，直言不讳的Gilman介绍了他的公司是如何成为年销售额增长率达到两位数的中国头号家庭装潢连锁公司的。在与麦肯锡北京分公司资深董事Georges Desvaux和伦敦董事Alastair Ramsay的谈话中，Gilman强调了倾听和从试验与错误中学习的重要性：“我不得不一直提醒我们的欧洲管理人员，要做到虚怀若谷，要意识到即使他们对英国了如指掌，并在其他国家工作过，也不代表他们了解中国和中国人。在中国，倾听消费者的心声是成功经营的第一步。”

    问：百安居是何时以及以何种方式开始在中国创业的？

    Steve Gilman：1994年，我们开始考虑让百安居成为跨国公司。那时我们在欧洲四处寻找，但是没有进入任何一个市场。然后一家台湾供应商提出了在那里开家庭装潢商场的大胆想法。因此我们就想，为什么不选择亚洲市场呢？这样我们便于1996年在台湾开了第一家商场。

    两年后，我们决定进入中国大陆市场。我们派了几个人到上海去设立分公司。他们却找了一家名为Home-Dec的公司，该公司由三家中国合伙企业组建而成：上海燃气公司、上海燃气仪表设备公司和宝山房地产开发公司。这几家合伙公司在上海有一块地皮，他们想开一家家庭装潢商场。我们决定与他们建立一家合资企业，其中百安居拥有65%的股份。他们出地皮，我们出资金和技术。

    如果说我们在台湾学到的东西使得我们能够在中国大陆开商场可能太夸张了。多数在台湾行得通的东西在中国大陆不起作用。我想，我们可以这样说，我们在台湾学到的东西让我们拥有了进入中国大陆市场的信心。Kingfisher董事会同意建立这家合资公司，但是，他们只给了我们一笔有限的启动资金。他们的想法是，如果我们证明我们能够在中国大陆赚到钱，他们会追加投资。

    问：根据百安居在中国的营业经验，你们如何决定商场的设计和产品陈列方式？

    Steve Gilman：起初，我们将产品摆放对了，但售货方式却大错而特错。例如，在我们布置电气商品——插座、电缆、电缆导管、开关时，我们决定像在英国一样摆放产品：“良好”、“更佳”、“最好”，并按功能分类。因此我们按最终用途而不是品牌来销售商品。

    这似乎很棒。但是在开业那天，虽然商场里人头攒动，电气货架却无人问津。第二天，我看到电源插座销量很低，就问员工问题出在哪里。中国员工一般不太愿意告诉老板哪个地方出差错了，因此没有人回答我。我鼓励他们说话，最后得知，没有一个中国消费者会买插座、开关之类的东西，因为那是很危险的。那是电气设备。实际上，从技术角度讲，对他们而言，接触或改动住宅区内的任何这类设施都是违法的。可能现在也是一样。因此只有零售商会购买这些产品，而零售商都会执着于某个品牌。之后，我们改变了电气货架的售货方式：“良好”、“更佳”、“最好”——但是按品牌分类。自然，我们再开门时，销量上升了40%到50%。

    好在您在中国所冒的多数风险的实际代价都不高。就本例而言，商品陈列方式是模块化的，因此重新摆放相当容易。重新安排整个商场的售货方式只需我们掏几百英镑的加班费。

    问：百安居从这些早期经验中得到了什么？

    Steve Gilman：就是在这个时候，我们开始认识到，我们必须改变我们的一些销售原则；品牌知名度对于零售商和消费者而言，确实很重要。另外，供应商还愿意花钱在我们的商场里展示其品牌。因此我们发现，还可以通过展示供应商的商品来增加收入。例如，如果要在涂料调制区放置一个有灯光照明的大涂料罐来为某一品牌做广告，我们收取25万元1。

    问：从那以后，百安居的战略是如何发展的？

    Steve Gilman：我们在上海开第一家商场时就非常清楚，目标客户过去是，现在仍然是中国新兴的中产阶层。他们中的大多数人都会买一套毛坯房，然后努力将其变成一个舒适的家并长期居住。他们修整房屋的频率没有我们高。因此，当顾客准备购买商品时，我们可以说，他们“暴发了”，他们非常舍得花钱。在这个时候，您需要尽力让他们多购买您的商品。

    最初，我们打算为中国消费者提供全系列家庭装潢产品，帮助他们填塞他们的毛坯房。在零售商和担心挨“宰”而不信任零售商的消费者看来，我们是一家好商场。因此顾客和零售商一起来选择产品，顾客最后还会加上一点家庭装饰品。

    渐渐地，通过倾听顾客的呼声，我们清楚地意识到，我们需要提供装修服务。我们还意识到，我们需要为厨房和卫浴间提供更多空间。最近，这种变化速度加快，因为人们开始搬进二手房。两年或两年半前，上海几乎没有二手房市场。在接下来的一年，二手房占了整个房产交易市场的15%到18%。很快，就有了一个翻新厨房、卫浴间等需求的市场。现在，如果您在中国没有装修服务，您就要关门。您的行动必须快。

    问：中国的快节奏变化对你们的战略有哪些影响？

    Steve Gilman：与更成熟的市场相比，我们的结构在亚洲发展和变化的速度要快得多，因为我们顾客的需求变化速度很快。在这里，顾客的学习速度比我看到的任何其他市场都要快。世界上大多数企业可能都会计划5-7年翻新一次店面。而我们几乎每年都要对我们的多数商场进行局部翻新，这是因为我们的产品范围和顾客需求变化很快。