问：像你们这样的“大卖场”零售商的出现，是否左右了中国顾客的消费行为？

    Steve Gilman：完全如此。过去，人们不得不去找装修商。在价格和材料方面，这些装修商对他们一点透明度都没有。他们得到的装修服务的手艺可能很差，而且可能会得到一些假冒伪劣产品。人们对家庭装修业普遍没有什么信任。

    但是我们发现，在没有知名家庭装潢商家的城市，顾客们对我们的认识过程经历了某种态度转变。起初，他们或许认为一家跨国连锁商场的价格更贵。但是随后他们在报纸上读到并了解：如果他们在别处发现某一产品的价格更低，我们会付给他们差价的两倍，并且我们的产品是有保证的。他们还知道，因为我们是一个大卖场，所以如果他们家里的水管突然爆裂，我们不会逃跑。因此，他们就试着从我们这里购买商品。自然，如果看看走过收款台的手推车，就会发现这是一种低层次的自助装修活动，但是正在进行的家庭装潢/装修活动确实很多。

    问：什么因素促使你们向北京、上海等大城市以外的地区扩展？

    Steve Gilman：在初进中国市场时，我们想在四个大城市成为领头羊：上海、深圳、北京和广州。但是到了2001年，我们意识到我们有必要向富裕的二级城市扩展。那时，我们拥有的商场全都能创造运营业绩，因此我们没有什么核心成本方面的压力。我们最初的打算一直都是在进入中国市场五年后实现收支平衡。而事实是，从2003年开始，我们就盈利了。

    甚至在盈利前，我们就在苏州建立了一家商场，看看我们能否在上海以外的地区有所作为。我们在那里的表现不俗。然后，我们慢慢向福州、厦门等其他城市扩展。而且我们还进入了昆明，因为中国政府鼓励投资西部。他们甚至出一部分钱作为成本。我们向昆明的扩展还帮助我们赢得了政府的支持，允许我们在东部开更多的商场。我们的业务每年翻一番。上海仍然是我们盈利最多的城市，但是我们在一些小城市也创造了较好的业绩。问：你们为何决定在2005年购买德国竞争对手Obi在中国的13家商场，而不依赖自然增长？

    Steve Gilman：有四个原因。这些商场售价合理。无论在我们已经进驻还是打算进入的城市，那些营业中和筹建中的商场几乎全部都是对我们的网络的一种补充。这些收购行动可以让我们提前完成规模扩大计划，而且有利于实现我们在中国的增长计划。最后，收购Obi还有助于最大限度地消除国际竞争对手在目前这个市场发展阶段在中国的影响。

    问：你们在中国的商场对百安居的业务贡献有多大？

    Steve Gilman：我们目前有50家商场。2005年，我们在中国的销售额达到3亿英镑，占全球总销售额的4%。总体上，我们在中国的利润于2003年达到40万英镑，于2004年达到460万英镑，于2005年达到560万英镑——不计对Obi的收购行动。

    问：你们在发展过程中如何处理同政府的关系？

    Steve Gilman：按照世界贸易组织规则的规定，截止2005年12月，中国的零售业应成为一个开放和完全解除管制的行业，因此您想在哪里开店就可以在哪里开，想开多少家就可以开多少家。而现实是，如果想取得成功，您需要与各级政府搞好关系。

    以我们在上海浦东的商场为例。我们在2001年建立这家商场时，花了些时间来与商务部和对外经济贸易部商谈，以确保北京方面对此抱肯定态度。然后，我们又花时间与上海市政府和浦东区政府谈，保证他们也没有意见。我们的商场位于花木镇，因此我们又在这个镇的官员身上下了点功夫，我们还向他们承诺，我们会积极聘用当地居民。我们为什么不呢？我们没有说为他们中的每个人提供一份工作，但是我们确实是在花木镇招聘了第一批员工。我们带给他们的价值是，我们将《财富》全球500强企业之一2搬到了他们的家门口，他们为此非常自豪。

    问：能描述一下你们的国内竞争对手吗？

    Steve Gilman：在主要的家庭装潢连锁公司中，在全国拥有20多家商场的东方家园是出类拔萃的。我们的许多竞争对手都是小公司。从规模和能力上看，东方家园是中国唯一能称得上是真正的竞争对手的公司3。但是，目前的竞争舞台并没有一碗水端平。增值税仍然是一个问题。大多数小商铺并没有正规收取增值税。他们习惯于按一个低固定税率交税或在税务上做点手脚。我们却不得不正规地收取增值税，正规地缴纳17%的增值税。我知道，假以时日政府会改进税收工作。这对我而言几乎没有差别，但是对我的一些竞争对手而言，差别就大了。他们缴纳的增值税增加，会削弱他们的竞争力，这会增加我的优势。

    问：你们采取哪些战术同这些公司展开竞争？

    Steve Gilman：这是一个价格竞争异常激烈的市场。实际上，我们的价格从来都不是最低的。我们的价格一直都是“每日平价”——(Everydayfairprices，简称EDFP)。我们一直说，我们想为顾客花出的钱带来极好的价值，而不是一味地讲便宜。但是，中国的消费者是真正抠得紧的消费者。如果没有必要，他们就不会多花一分钱。

    在中国，利润分配模式是逆向的：供应商挣得最多，其次是中间商，零售商挣得最少。这不是我们在多数发达国家所见到的利润分配模式。我前面提到过，我们学到的增加利润的一种途径是挣品牌的钱。我们也采用打折和拍卖方法，而且我们的拍卖做得很好。对百安居集团来说，这些方法在中国可能比在多数国家都灵。我们在铜管、电气导管等不需要品牌的材料方面的拍卖做得非常成功。

    慢慢地，但是毋庸置疑地，我们开始砍掉一些中间商，从而获得更大的利润分成。但是，跟我们以前的总体营收手段相比，我们每年在价格方面的投入更多，对消费者的让利更多。我们自开业以来，每年都这样做，而且我们还会继续这样做。我们的利润现在快到欧洲市场利润的一半了。跟营业之初相比，我们切实地做到了让利润翻一番。我们的计划始终是每年增加1%的利润(净利润)，而我们总能实现或基本实现目标。