自1999年进入中国市场，百安居就一直伴随着争议前行。先进的业态模式、创新的营销及服务理念，无疑促进了中国家居建材流通业的进步，但其百变的本土化策略，也一直让业界质疑。尤其最近的“雅百”事件及其后续风波，更是将这家国际建材零售巨头推到了业界和舆论“讨伐”的风口浪尖。
   
    先是部分供货商先后退出，紧接着行业协会公开表态：百安居涉嫌违法违规，最近甚至有媒体呼吁政府适当干预。据百安居方面透露，此事件的最新进展是百安居就雅迪尔派遣员工冲击百安居上海总部并致百安居员工受伤一事，已经向相关法院提起侵权诉讼。同时，百安居也向相关法院提起民事诉讼，起诉雅迪尔单方面突然停止供货，违反合同，造成消费者和百安居合法利益受损，并要求进行赔偿。目前法院正在审理中。

    全球采购成空
   
    众所周知，“以全球成本降低全国成本，以全国成本降低区域成本”，这是任何跨国零售集团战无不胜的绝秘武器。但作为世界500强企业之一——英国翠丰集团旗下的百安居在中国就没法做到，其关键就是作为全球低成本支撑的全球采购在中国变成了泡影——百安居在欧洲甚或亚洲的日本都能做到100％的全球采购至少是全国采购，但在中国却是100％的做不到。
   
    据了解，与中国发展中的市场相对，国外的建材市场相对成熟，通过几十年的竞争该留下的品牌都留下来了，市场份额也瓜分完毕。譬如说德国、英国等欧洲国家，只有几家有名的家具，有名的橱柜，有名的洁具，就像汽车、飞机一样都把市场瓜分完了。即便是在亚洲的日本，以家居为主的商业品牌也很有限，橱柜可能就三五家，洁具也就那么几家。
   
    但中国却恰恰相反，中国号称是制造工厂，中国的产品有十几万甚至几十万种，这么多产品不可能都进百安居，而且这些产品的厂家不都是大厂，不具备全国统一配送的能力。而且所有的企业都处于市场发展过程中，都能找到适应它品牌定位的渠道。这就决定了百安居中国所谓的全球采购基本不可能实现。
   
    据居然之家董事长汪林鹏介绍，居然之家自己也在做超市，在外面开了三四个超市，但真正做到全国统一采购的20%都不到。汪说，在中国上游这么多建材厂商，跟居然之家、跟百安居签一个合同，就把全国的物流配送建立起来，是非常困难的。其中只有20%在全国建立了采购体系，建立了运营商的资源。上游生产企业的态度，生产企业的规模，都制约了建材超市的发展。
   
    另一方面，像百安居这样的建材超市一般都采取按品类摆放，这样很不利于品牌的充分展示，再加上货款账期问题，也使得很多厂家有能力、有意愿但却也不敢和它们合作，这些也都成了建材超市广采货源的挚肘。有业内人士甚至透露，其实很多建材超市之所以大力发展自有品牌，并不是主动去开拓利润“蓝海空间”，而是迫于货源紧缺的无奈。
   
    一位百安居内部人士告诉记者，严格来讲，目前国内建材连锁超市虽然已建立起全国统一的销售网络，但还没有一家实现了真正意义上的统一采购、统一配送。现在百安居的商品采购有总部统一采购、地区采购、门店采购等不同的方式。总部的采购部负责进口商品、自有品牌商品与厂商直供商品的全国统一采购，下达采购订单后，商品由与百安居签约的第三方物流公司——上海佳宇物流公司负责运送到百安居的物流中心或其遍布全国的门店；而约2万多种特殊商品，则由各门店的订货办直接向供货商下单采购，再由供货商或其经销商直接送到门店或者顾客家中，并负责安装、退换货等售后服务。
   
    所以不得不承认，现在的情况是本土化相当国际化，而国际化相当本土化。百安居的东西也一样，国际化的东西相当本土化，一些进口的产品系列反而不在里面卖，而到一些传统的摊位制市场卖。
   
    不仅如此，国内现在很多建材超市实际上就是一个完完整整的“代销店”，在这方面百安居还算是做得不错的，虽然也有一些代销产品，但比例不大。上述人士还告诉记者，由于全球采购在中国落空，使得百安居在中国的发展也受到了很大的影响。

    百变求生
   
    利润根基动摇了，这就使得百安居曾经宣扬的“低成本、低价格”在中国也成了一句空话。所以“百变求生”也成了百安居中国一贯的原则。
   
    1999年百安居正式进入中国内地，这一年开始熟悉环境；2000年开始在全国推广两层店模式，一改以前的单层模式，使物业成本大大降低；2001年百安居推出了装潢中心，让消费者享受从买建材到装修的“一站式”服务；2002年百安居抛出了第三个战略，那就是在发展零售的基础上，推出BtoB团购业务，面向房地产发展商，面向团体出售建材；2003年百安居推出了中心城市开店战略。在欧洲所有国家，百安居走的是“农村包围城市”的道路，也就是先在二、三级城市开店，最后才在伦敦、巴黎开店。而在中国大陆，百安居的开店战略恰恰相反，先是占领大城市，然后以大城市为中心向周边二线城市采取区域性密集地开店。
   
    2004年百安居开始推广产品战略。也就是在产品差异化上下功夫，因为当时百安居已有了一定规模，其面临最紧要的问题是如何在产品差异化上做足功夫，因此在百安居门店总计50000多种的品牌中，大力增加自有品牌的份额。
   
    一年一变，百安居在中国像变色龙一样生存着。也许是“树大招风”，百安居的每一次“变脸”都引起了业界的质疑，其中最明显的莫过于其近两年先后进入的“白色家电”和软装修领域：2005年百安居推出“时尚生活专区”，实现百安居由“硬”到“软”的转变，最终达到“软硬兼施”；2006年百安居在北京推出专门为服务房地产发展商和工程公司而开设的BtoB门店，而且还要进入家电零售业，在百安居门店内卖“白色家电”。
   
    时任中国区总裁的卫哲表示，百安居是以消费者为变化的原动力，及时做出战略变化，中国内地消费者并非希望百安居所有产品都本土化，而是要价格一定本土化。但业界还是一片质疑：一方面包括事件本身，另一方面，关注更多的则来自于事件背后的故事。据了解，目前百安居中国只有在北京、上海、深圳等区域盈利，但在整体上还是亏损的。百安居之所以频繁变脸，主要是想寻求新的经济增长点，只不过变得太离谱了，百安居中国与英国百安居完全不同。这从百安居中国的财务战略也能得到体现。
   
    据了解，在其他国家的百安居都是先把规模做大，降低成本之后再降价打折。但在中国百安居却先通过降价把市场份额急剧放大，扩大规模之后再控制采购成本，然后再对规模提供支持。这都是百安居急功近利的表现，从而也为“零供”矛盾埋下了伏笔。
   
    不可否认，作为一个庞大的跨国公司，百安居进入中国市场以来所表现出来的与时俱进的精神和勇气的确令人钦佩。百安居每一次“变脸”不但是看似漂亮的“舞步”，更是“惊险的一跳”。