面对宜家这样的国际巨头，一批顶尖的中国家具企业正在从简单的模仿进化到高明的学习，接下来，他们将发起挑战。
            　　
    北京，东四环与北四环的拐角处，一个方圆不到3平方公里的区域内，正在进行着一场实力对比悬殊的比赛。
            　　
    一方是全球家具业老大宜家(IKEA)。它那巨大而标志性的“蓝盒子”正傲立在四元桥畔。这里是宜家的中国旗舰店，仅次于瑞典总部的全球第二大卖场，投资近1亿美元，面积达43000平方米。

    而另一方的阵地则紧密围绕在望和桥两侧，伊力诺伊、曲美、联邦、美克美家、标致等数十家本土家具厂商的专卖店鳞次栉比。虽然他们加在一起的力量，还远不能与宜家抗衡。但他们几乎都在关注和研究着宜家，并梦想着有一天能够打败“巨人”。

    每天，都会有成千上万名消费者在宜家和它的学习者之间往返驻留。从设计、功能、价格、服务到氛围等各个方面，较量无处不在。
            　　
    一位美国家具业领袖曾惊叹说：“中国家具企业用了5年时间走完了欧洲企业30年的路。”不可否认，进入中国8年的宜家，正是这些本土家具企业近在眼前的榜样和标杆。他们究竟学了些什么?他们离真正的宜家还有多远?

    中国的“宜家”
            　　
    没有宜家，就没有今天的伊力诺依，一个大张旗鼓的宜家模仿者。
            　　
    1995年，有过短暂室内设计学习经历的史晓燕回国创办了伊力诺依，主要销售高端家具。严重的同质化竞争使伊力诺依很快遇到瓶颈。史晓燕开始探索新模式，直到她看见宜家。“宜家开业时，我经常长时间地呆在那里研究。他们卖的是北欧人的生活方式，且将家居概念无限放大，产品种类既宽又深，一个醋瓶子就有十几种。他们注重设计，仔细研究每件产品的功能和外形，看能否改进或降低成本，而且从设计到销售都突出宜家品牌。卖场形式也大大增加了客流。我当时就想，这些是未来的消费趋势。”

    2002年前后，伊力诺依正式提出做“中国的宜家”。史晓燕说，“宜家在中国最大的优势就是没有同业态的竞争者，我希望伊力诺依能成为消费者的第二个选择。”

    宜家不好学。很快，史晓燕听到消费者的抱怨。为什么在伊力诺依买不到宜家那样的地毯、水杯?史晓燕决心做家居装饰品。但那时，国内厂商连国外大订单都接不完，哪里瞧得上伊力诺依数百的订量。幸好，突如其来的“非典”帮了忙。2003年春天，当史晓燕走进冷清的广交会会场时，没了国外订单的厂商终于对她表示出热情。

    很快，伊力诺依的卖场里冒出了许多别致有趣、价格不菲的家居装饰品，且放置在距离店门口较近的地方，以吸引过路人的视线。那段时间，消费者的一句称赞常常让史晓燕激动不已。但由于装饰品需要提前压货，相比家具更占用现金流，伊力诺依表示会将家具和装饰品的比例基本保持在大约7：3，这与宜家近乎1：1的比例仍有差异。

    接着，伊力诺依的经营模式也开始向宜家靠拢。“我们和宜家一样，先设计产品、定价，再依照价格找合适的贴牌生产商，最后将产品包装后运到店里。此外，我们也要做连锁卖场，做家居零售。”

    史晓燕花了一年多时间研究卖场标准化，如何选择活动货架，更有价值感的灯光、地板，最符合消费者需求的收银体系等。她希望通过增加卖场实现规模效应。此后三年，伊利诺依不仅在北京、天津、上海均建立了自己的生产基地，还拥有了北京、上海、天津11个自营专营展厅及超过30个全国各地的加盟店。小店约2000平方米，大店则达上万平方米。

    现在，伊力诺依已经不满足再做一个老实的学生，它要向老师发起挑战。“宜家不认识我们，这是我们最大的优势，而它的弱点正是我们的机会。宜家从财务、物流到销售采用全球统一的放射性管理，其产品从设计到销售慢的需要两年，每年近80%的产品保持不变。而我们的采买、设计、制造、物流等中心都在中国，产品从设计到销售只需要三四个月，每年在春、夏、冬三季均有新品推出。我们现在的模式更介于宜家和西班牙服装品牌ZARA之间。”

    这的确接近ZARA的经营逻辑—通过缩短新品推出的前导时间，加快货品更新速度来实现与其他品牌的差异化。大部分服装品牌的前导时间大约在2-3个月，而ZARA平均只需要两周。为了这宝贵的前导时间，ZARA毫不避讳地快速模仿其他品牌的服装款式，减少自主研发设计的时间。

    ZARA的成功给了史晓燕灵感。快速模仿，对于这个做了近十二年买手，周游于世界各地的女人来说并非难事。据业内人士透露，史晓燕经常四处观摩各大品牌的家具及家居用品，以自己的时尚触觉，捕捉那些容易被中国消费者接受和喜爱的产品和设计元素。回来后加以模仿，或改良;对于价格较低的产品，便大多直接买回来加价出售，后者以东南亚等地商品居多。

    北京的曲美家具也正从卖家具向卖家居文化转型。4月30日，15000平方米的北五环曲美中心店开业，我们在店面的中心位置看到了更多具有世界级水平的家居装饰品，大部分出自曲美设计师的手笔。但董事长赵瑞海提及的一段插曲却让记者感到惋惜。原来，赵瑞海曾打算将“曲美家具”更名为“曲美家居”，名称造型都设计好了，又迟疑了。琢磨了三天三夜之后，他决定放弃更名。理由是，顾客从卖场中能感觉到曲美的家居文化就行了，毕竟曲美还是主营家具。曲美的家居文化转型最终只迈出了半步。

    曲美几年前便在北京建设自营门面店，这多少也受到宜家卖场的影响。“我要做商业。请注意，我指的是卖场，而不是以往的专卖店。卖场还可以销售其他品牌的商品。”赵瑞海说。在品牌建设上，曲美也频频出招：聘请电影明星葛优出任品牌代言人，以六千多万元夺得了央视家具类标王，先后买断来自丹麦、法国的多位设计师等，曲美的知名度也因此上升。赵瑞海说，本土家具业最大的问题是没有形成强势品牌，不能适销对路。宜家的核心竞争力是品牌是营销，而大多数中国家具企业仍停留在产品上。

    差距
            　　
    虽然中国家具企业的学习能力让世界叹为观止，但年轻的它们仍旧面临一个严峻的挑战：卖家具，门槛很低;卖生活方式、卖品牌，门槛却很高。专业人士认为，他们对宜家的学习仍停留在表面上。

    宜家公关部经理许丽德说，宜家根深蒂固的企业文化是无法被模仿的，因为中国家具企业与宜家的基因完全不同。
            　　
    宜家的理念是“让平民享受高质量的产品和服务”，其瑞典总部的墙上挂着所有设计师的照片，但却找不到创始人坎普拉德的头像。对内，坎普拉德倡导平等、民主、反官僚、信任员工的直觉、“公司就是家”的企业文化。他采用柔性管理方式，认为领导力中最重要的是“爱”，将这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系。对外，坎普拉德希望消费者在宜家感到平等、自由、快乐。“我为什么喜欢宜家?因为在这里可以买到3元钱的热狗，1元钱的冰激淋，它没有把价格定得更高，我喜欢这种真诚。”一位走进宜家的年轻小伙说。

    而业内人士表示，能做到这一点的中国老板并不多。
           
    “超级女强人”史晓燕便具代表性。据说，创意独特、经验丰富的她性格强势、易怒、事必躬亲，员工不由得小心翼翼，惟其马首是瞻。“这可能导致伊力诺依内部沟通不畅，人员流动率增加，产生缺乏爱和快乐的企业文化。”这位业内人士说。

    企业家的理念差异如同两条相交线的夹角，角度差一点，延伸后的差距就会越来越大。
            　　
    前宜家总经理曾说：“节省不必要的花费在IKEA是一种疾病。”宜家有数百名设计师为节约成本而不断优化设计。宜家的邦格咖啡杯至今已经历了三次重新设计，其目的只是为了能在一个货盘上多装一些，降低成本。坎普拉德甚至因为员工的一句建议而决定将家具“平板化”。中国家具企业则很难在产品功能改进上如此“锱铢必较”。例如在伊力诺依，加上史晓燕也只有两名设计师，缺乏工业化设计流程，为节约成本而设计几乎是空谈。