对于最近百联集团的人事变动，商务部商业改革司邸建凯司长没有直接发表意见，但却说了一句发人深思的话——流通企业在做大规模的同时，一定要加快产权制度改革步伐，建立健全现代企业制度。

　　5月13日，调离百联集团一个月后，出席第二届中国现代流通（上海）国际论坛的张新生首次走到了公众面前。此时，他的身份是上海市经济委员会副主任。

　　尽管上海官方一直对外称百联集团高层的调整属正常的人士调动，但这还是引起了业内对由政府主导组建联合舰队的“百联模式”的反思。

    “婆婆加老板”？

　　“上个月，当看到张新生调离百联集团的消息后，我感到非常心酸。”北京市工商大学教授洪涛认为，刚成立三年的百联集团正步入整合的关键阶段，此时突然更换董事长肯定会引起企业动荡,对企业发展非常不利。

　　2003年4月24日，在上海市政府的推动下，拥有7家上市公司、注册资金为10亿元的国有独资公司——上海百联集团正式揭牌，从此，它就一直稳坐中国流通业头把交椅。被业内人士称为“老百货”的张新生亲自参与了百联集团的设计、组建，并出任集团董事长。

　　此后，百联集团就一直在整合旗下众多资产和多种经营业态——从原第一百货吸收合并华联商厦到百货、物资、超商三大核心业态的确立，无一不显现出张新生等高层领导的努力。

　　关于百联集团的整合，张新生自己认为收效很明显，百联集团的利润和网点增长都超过了50％，企业整合后现金流比以前更加充裕，带来了很大的收益,同时银行贷款下降了50％。上海市领导也曾称赞百联在经营上、体制整合上、效益等方面都取得了较快进展。

　　公开的数据显示，2005年，拥有6300多家店铺的百联集团经营总额达1385.87亿元，位居中国企业500强第16 位。按照“上海注册，国内发展，连接世界”的基本思路，百联集团希望2010年前进入财富500强，2015年前成为“中国第一、世界一流的流通产业集团”。

　　没想到，到了今年4月14日，上海市政府的一纸调令把张新生调离了百联。

　　日前，商务部商业改革司邸建凯司长在商务部网站“在线访谈”接受本报记者提问时表示，百联集团是上海市国资委控股的国有流通企业，该集团高层管理人员的人事变动由上海市国资委等部门负责。他同时向记者表示：“流通企业在做大规模的同时，一定要加快产权制度改革步伐，建立健全现代企业制度。”

　　“政府作为出资人，只需尽到自己相应的责任就行了，至于董事长等企业高层的变更一定要规范、透明，按现代企业制度要求去做。”洪涛很为张新生的“壮志未酬”惋惜，也为当地政府“政企不分”感到遗憾。

　　洪涛认为，我国流通行业的职业经理人机制虽然还不完善，但如果要更换企业高层领导，政府完全可以提出自己的候选人，经过董事会选举决定。“政府不应该人、财、物都要管，要管那些企业自己做不了的事情。”

　　不过，按照我国《公司法》中关于国有独资公司的特别规定，诸如“董事每届任期不得超过三年”、 “董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定”、“董事会成员由国有资产监督管理机构委派”，上海市政府对于张新生的调动确属“正常”。

　　即便如此，仍有许多业内专家建议，政府应设立出资人机构，与公共管理职能部门分开，受政府委托集中统一行使国家所有权。行使公共权利的部门不再承担出资人职能，形成政企（资）分开的体制基础，但决不能成为“婆婆加老板”，直接干预企业的生产经营。

   “百联模式”

　　不可否认的是，百联集团这种通过企业合并而扩大规模的做法，在带动我国流通行业结构调整和产业升级、促进中小企业成长、推动制造业规模发展、引导投资方向、满足人民群众消费需求、扩大就业等方面都起到了龙头带动作用。更重要的是，随着外资商业的大量进入，资金、管理等落后于人的国内商业要想产生与外资相抗衡的大型流通企业，“百联模式”无疑具有积极的现实意义。

　　商务部打造商业“国家队”的做法从某种角度上可以说也是对“百联模式”的认可。“流通企业做大规模是提高我国流通业组织化程度的一个重要措施。”邸建凯表示，按照商务部培育流通领域大公司大集团工作的目标，我国将争取利用5至8年的时间，培育出15至20家具有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业，使这些企业的销售规模、盈利能力、网络控制能力大大高于国内同行业平均水平，部分企业达到或接近国际同行业先进水平。

　　正是看到了百联集团的标本作用，随后我国各地出现了类似的商业集团：重庆百货集团公司、重庆市饮食服务公司等14家国有商业企业重组成重庆商务集团；北京首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团三家大集团合并重组；为防止国有商业被外资控制，武汉市政府、国资公司目前正在酝酿该市四家商业上市公司的联合重组。

　　但百联集团近来频繁的高层调整，使得业内专家对这种政府主导组建联合舰队的“百联模式”再次流露出了些许担忧。

　　首先，是要“量”还是要“质”。中国商业经济学会副秘书长李禧华认为，拼凑的小船捆绑在一起为什么不是航空母舰呢？原因不在于规模而在于本质。在李禧华看来，有些企业重组在一起只是“量”的变化，并没有形成“质”的飞跃。

　　邸建凯也指出，流通企业在做大规模的同时一定要做强主业，提高企业核心竞争力。有专家指出，企业拥有竞争力方能实现“质”的飞跃，这其中包括快速扩张能力、营销技术能力、成本控制能力、财务运作能力、人才聚集能力以及品牌价值能力等诸多因素，并非通过简单的重组就能形成。

　　其次，要“自由恋爱”还是要“拉郎配”。李禧华认为，企业重组关键是文化和人员的融合，这就像两个人一样，经过“自由恋爱”的磨合后很容易接受对方，如果是通过家长“拉郎配”，那他们多数不会幸福。

　　据悉，百联成立之初，企业的层级比较多，细算下来，共有903个独立核算企业。不同的人员和文化交织在一起，摩擦和冲突显然少不了。有媒体统计，自2005年以来，百联集团陆续有14位副总以上的领导进行了职位调整。

　　为了证明自己的担忧，李禧华向记者举出了首联集团的例子。2001年，由北京市13家商业零售企业共同组建的首联集团如今却被编入了北京西友集团。

    企业的需求

　　尽管业内对“百联模式”一直存在着争论，但邸建凯明确表示，商务部将继续推进培育大型流通企业工作，努力为流通企业创造公平的竞争环境，促进流通企业做大做强。

　　据商务部另一位官员透露，通过商务部召开的数次大型流通企业座谈会他了解到，国内大型流通企业真正渴望的就是公平、良好的竞争环境——比如解决连锁企业统一纳税和内外资税收不平等问题。

　　首先，连锁企业统一纳税问题。我国属地征收的原则，直接给跨区域经营的连锁企业带来了各地分店在各地分别纳税的现实问题。其中对连锁企业影响最大的是企业所得税，因为如果盈利，则要按盈利额依法缴纳企业所得税，反之则不缴，不统一纳税各分支机构的盈亏就不能相抵。

　　比如说，一家连锁企业有甲、乙两个分店，甲店盈利100万元，乙店亏损150万元，那么这家连锁企业实际是亏损了50万元，在甲乙两店统一纳税的情况下，该企业要缴的企业所得税是零；而在分别纳税的方式下，依33％的企业所得税税率计算，甲店则需要缴纳33万元的企业所得税，等于说是用净利润去冲抵亏损，企业的总体税负自然就高了很多。

　　尽管国家陆续发布了统一纳税相关政策，但这种财税制度的矛盾依然存在。据悉，王府井百货集团每年因此要多缴几千万元的税。

　　其次，内外资税收待遇不平等。目前，在华投资的外资企业享受着在其他国家“难以享受得到”的政策优惠。外资企业所得税名义税率为15％，实际税率为11％；国内企业名义税率为33％，实际税率为23％，比较之下高出了12个百分点点。

　　更让内资商业企业愤愤不平的是，在国家对外资商业企业的进场费按照5％的营业税进行征缴的时候，我国大部分地区的商业企业还是按照17％的增值税来缴纳。业内人士曾粗略估算了一下，家乐福等外资商业企业从上世纪90年代中期进入中国市场到现在，在进场费征税方面至少比国内企业少缴了5到6个亿。
　　另外，在税基方面，国内企业员工工资仅有800元——960元可计入人工成本，而外资企业所有工资都可以计入人工成本。

　　“因此，各级政府今后应培育企业而不是干预企业，应为企业营造环境而不是经营企业。不这样就不可能提高企业竞争力，不可能真正使企业做大做强。”洪涛感叹道,“如果百联哪一天重组失败了，那对我们民族商业将是致命的打击。”