【典型病例】为重塑自身价值、顺应零售整合的趋势，某分销商开始谋求与连锁零售渠道进行商务对接，并探讨建立与连锁零售卖场的合作模式。

    然而，在与连锁零售商合作的过程中，该分销商却叫苦不迭，深感连锁零售这颗“果子”并不是那么可口。首先，连锁零售商对IT产品的销售预测不准确，有些时候过分乐观，有些时候又太过保守；同时，厂商的货源也可能出问题，这在新老产品的交替过程中表现得尤为明显。这些都给这家分销商组织货源带来了困难。另外，从运作成本来看，分销商和连锁零售机构合作要比与经销商合作高得多。

    其次，连锁零售渠道在与该分销商合作时也提出了很多要求：比如觉得自己销量大，理所当然应该是“老大”，库存不能消化掉就不能与分销商结算，甚至会要求退货；另外，产品价格还不能轻易上调，而如果降价的话就必须在第一时间通知卖场。而这在该分销商看来，从家电卖场发展起来连锁零售商恰恰是在按照原来的方式思维，应该调整，否则对双方都没有好处。

    而连锁零售卖场则不同意这家分销商的看法，他们认为该分销商还是采用原来向下游渠道“下计划”的方式——这是分销商传统的思维惯性和渠道合作模式，复制到零售领域并不合适。因此，该分销商需要转变观念，真正做到以终端需求和服务为核心。

    积极应对合作中的磨合期

   【病根】案例矛盾的产生是由于双方长期以来各自生存模式不同所造成的。两种采用不同运作模式的商家之间的合作应该建立在双方对某一个市场前景的共同认可之上，在合作中也有许多地方需要双方积极主动地磨合。在分销商与连锁零售卖场的合作中，双方同样也应该遵循这一原理。
   
    在传统的供应链中，分销商往往起着物流平台、资金平台、信息平台、市场推广平台和服务平台的多重作用。在与连锁零售商合作的过程中，分销商必须将这几大作用发挥出来，让连锁零售商感觉到可以从双方的合作中获利，这样双方的合作才可能进行得顺利一些。

    在目前大部分分销商与连锁零售卖场合作的案例中，分销商的合作优势主要表现为：一是在资金方面，分销商有实力给连锁零售卖场一定的账期，而这正是连锁零售卖场最为看重的；二是分销商在产品配送、安装及售后服务方面有很多优势，可以为连锁零售卖场提供支持。

    在分销商与连锁零售卖场的合作过程中，求同存异应该是双方合作的基石，实现共赢才是目标。双方合作前，分销商首先应该把自己的优势因素找出来，了解连锁零售卖场的需求，这样在合作时才不会处于被动状态。例如分销商有资金实力，那对有一定资金压力的连锁零售卖场而言就是最大的合作基础（这一点在三、四级市场表现得更为明显）；而如果分销商的销售能力强，可以进驻连锁零售卖场帮助其实现销售，也可以成为分销商能够倚重的一种优势。

   【药方】在目前的市场发展状况下，分销商与连锁零售卖场合作是大势所趋。但是，合作之前，分销商应该将合作思路梳理清楚，明确自己进入连锁零售卖场的目标是什么、在合作中的核心竞争力是什么。可以看出，在该案例中，该分销商的准备工作并不充分，对连锁零售卖场目前一些比较通用的做法也不能理解接受。而这些要求大多是在双方合作之前连锁零售商就已经提出来的。

    对于案例中出现的一些问题，只要合作双方本着相互合作、拓展市场的观点来看，总是有办法解决的。例如解决“连锁零售卖场库存不能消化掉就不能与分销商结算”问题，就至少有两种方式可以解决：一是“小步快跑”，采取小批量多批次的备货方式，尽量避免库存的出现；而不回款的问题也可以采取由分销商回购的方式来解决，让货物处于经常流动的状态。再有，由于分销商对市场更为了解，更清楚市场上的主流配置和卖点，所以在配货时，可以对连锁零售卖场进行一定的指导，这些措施都能在一定程度上缓解双方合作中出现的紧张气氛。

    必须承认的是，上面的这些方法多少都会对分销商造成一定的损失，但是，如果分销商是站在合作的立场上，想要通过与连锁零售卖场的合作来取得更好的市场销量，那么，分销商就应该主动在合作前期就开始防止类似问题的出现。例如，分销商应该对市场需求变化有所判断，如果市场上有很多分销商已经对某一款产品进行降价销售，而自己在卖场里还有很多库存，那就应该尽早把这一款产品从卖场中撤出来。这个动作正是体现分销商在与卖场的合作中是积极的还是被动的关键。

    对于实力较弱的区域分销商而言，感受到的上面所提的不利因素可能会更加明显一些。如果区域分销商既没有资金实力，也没有产品消化能力，对市场的把握能力也不强，还没有特别得力的销售人员，在这种情况下，区域分销商就很容易在与连锁零售卖场的合作过程中感受到很多的“不自在”。

    这种“不自在”来源于分销商对自己的市场定位不准确。也就是说，分销商没有非常清楚自己在竞争环境中的优势和劣势，因此，在与连锁零售卖场合作时，听到对方开出的一系列条件后，往往都会觉得对方太苛刻。

    分销商追求的目标除了实现销售、获得利润外，还有一点就是占有市场，不让竞争对手进入这一市场，所以，还是有很多分销商愿意在这种条件下与连锁零售商合作的。这时候，区域分销商可以将自己的目标转向四、五级城市，而不必急于与中心城市的连锁零售卖场合作。因为在四、五级市场中，分销商在产品有效库存管理、人员培训、产品推广、资金物流支持等方面还拥有很大的优势，当地的连锁零售卖场一时还无法与其抗衡。

   【专家会诊】分销商应以终端需求为核心

    目前分销商在与连锁零售卖场合作时，还是在以“下计划”的方式思维，这是厂家与分销商之间的操作模式，将其简单复制到分销商与连锁零售终端之间的合作是不合适的。

    分销商要求终端商承诺销量这一点站在分销商的立场上无可厚非，但分销商也需要对自己的经营模式进行转型，在经营上要转型到“以终端需求为核心”和“服务”两个关键问题上去。终端市场需求是变化的，一个产品分销商一定要连锁零售卖场在销售了一万台后才给其更好的返利，那连锁零售卖场必然会考虑积压风险、降价风险、厂家新品与买断产品型号重叠风险、以及厂家的诚信风险等种种问题。这样双方就会陷入一个僵局，不利于供应链的整合，也违背了双方合作的初衷。

    从根本上讲，分销商与连锁零售卖场的目标是一致的，那就是共同开拓市场，各自做好自己的专业，实现双方的共赢。但是市场是一直在发生变化的，如果分销商的“服务能力”和“经营导向”不变，而只是探讨连锁零售卖场给出的合作条件是否苛刻，那么双方就很难实现融合，这同样也不利于分销商自身的发展。

    分销商应当开始考虑能否“围绕需求服务”进行改变。例如可以与厂家协商，将包装、简单加工等放在连锁零售卖场周围去配套，可以的话，尽量实现随时改包装、改配置以满足客户需求。

    连锁零售卖场思路需要调整

    分销商与连锁零售卖场的深度对接是一件非常复杂的事情，其中涉及到很多问题，正如案例中提到的连锁零售卖场因为对IT产品的销售预测不准确，有时过高，有时太低，导致分销商为其供货的节奏很难准确把握，尤其是在厂商产品更新换代的过程中，这个问题尤其突出，并为分销商带来了很多麻烦。另外，比起与传统渠道合作，分销商与连锁零售卖场合作的成本要高很多，因为有时候分销商还要自己负责招聘店面管理人员，这是一笔不小的开支；而且卖场库存如果消化不完，还会影响分销商的回款。另外，对于消化不掉的库存，卖场还可能要求退货，这些都是让分销商十分头疼的事。

    我认为，这是因为连锁零售卖场做IT产品时还在沿用原来的思维方式，很多连锁零售卖场都是从做家电产品起家的，在家电领域，它们拥有很大的发言权，因为其能帮家电厂商充量。但做IT产品以后，如果这些连锁零售卖场的思路不调整的话，分销商就会降低与其合作的兴趣，对双方来说都不是好事。

    对于连锁零售卖场谈到的分销商为其定销售任务的问题，其实并不是分销商的行为，而是厂商的行为，因为厂商的销售人员有业绩压力。虽然我们也赞同“小步快跑”的方式，但仍然要在很大程度上受制于厂商。从这一点来看，分销商面临的其实是很尴尬的状况。

    寻求成本投入与收益回报的动态平衡

    案例中问题出现的原因在于分销商与连锁零售卖场之间定位与销售方式的根本不同：分销商由于专业性的限制，其产品线多为某些品牌或某些产品线的产品，而连锁零售卖场则更像是百货公司，所有品牌的所有产品都可以在其处销售——只要有市场需求。

    因此，如果分销商的产品线全面，可以满足连锁零售卖场的需求，双方就会在气势上对等一些，合作时双方话语权的分配就会更平均一些。

    对于区域分销商而言，在与连锁零售卖场合作时，其必须重点考量成本投入与收益回报是否平衡。因此，在进入连锁零售卖场前，分销商就应该考查卖场的人流量、销售量等情况，以此来决定是否应该进入该卖场，以及进入该卖场后提供的产品类别和数量。此时一定要避免盲目跟风，即连锁零售卖场开到哪里，自己的货就要铺到哪里的情况。

    分销商可以通过向连锁零售卖场派驻自己员工的方式来解决案例中出现的种种问题，例如根据员工所观察到的每日客流量、销售情况、顾客咨询量等因素来决定连锁零售卖场里的产品种类、数量、付款方式等。

　　此外，区域分销商在连锁零售卖场的投入应该控制在一定的水平之内，切不可将自己所有的鸡蛋全放在一个篮子里。

   【悬丝诊脉】适合的就是最好的

    任何事情都有两面性，在与连锁零售卖场合作、谋求突围之道的同时，分销商也确实感受到了很多不舒服的地方。

    然而，从根本上讲，如果分销商感觉到在与连锁零售卖场的合作中，自己的付出与回报之间存在较大差距，那就应该考虑自己进军连锁零售卖场的做法是否正确。

    商家追求的并不应该是最好的合作伙伴，而应该是最适合自己的合作伙伴。或许与连锁零售卖场合作是比较有发展前途的，但是如果这种方式并不符合分销商目前的发展状况，那就并不应该立刻上马立项。

    虽然分销商与连锁零售卖场合作已成为大势所趋，但也应该看到，有些分销商与连锁零售卖场合作时并不理智，存在不少盲目进取的心态，没有考查自己在合作时具有的优势、劣势，而过早地介入这一市场，结果导致了合作中各种不愉快的事情发生，这对双方的发展都不利。

    对于区域分销商而言，在目前的市场状况下，要想在与连锁零售卖场的合作中处于一个比较有利的位置，就应该通过各种方式来提高自己的整体实力。

    在此基础上，分销商还要明确自己进入连锁零售市场的目标，选择与自己有长期合作基础的连锁零售商进行合作，从合作初期就拒绝“心理障碍”的产生。只有这样，双方才有可能在合作中求同存异，为实现双赢而努力协调各自的立场与行动。