随着中国全面开放零售市场的日期临近, 国内零售商在加紧圈地扩张的步伐, 希望能在更多外资零售企业全面进入之前抢占更多商业网点. 然而在飞速扩张的过程中, 企业经营的软肋开始暴露出来.

　　众所周知, 连锁企业致胜的要素之一是不断复制拷贝经营模式, 获得规模效应. 飞速开店只是表象, 每一家门店的成功运作才是要义所在. 家乐福2003年在中国门店数量比上一年增加了17%, 销售则上升了近26%, 而国内一家零售连锁企业2003年相对上一年门店数与销售上升的比例分别是76%和44%, 从这个数字可以看出, 该企业2003年新开卖场销售业绩不佳. 这个问题是许多正在快速扩张的中国零售企业正在面临的现实. 在这样的现实背后, 我们可以看到连锁企业在发展过程中产生的问题.

　　大部分国内连锁企业仍处在起步阶段, 企业主们还在摸索零售连锁经营模式, 企业内部运作的管理系统尚未成形, 其快速扩张所复制的模式也不完善, 很多时候一家门店是否能够有效运作取决于门店管理人员的个人能力, 个人的作用胜于管理系统的作用.

　　然而, 人才匮乏是企业亟需面对的问题

　　首先是外资零售与本土零售对人才的争夺. 零售商的圈地运动不仅限于本土企业, 国际零售大鳄早已开始了他们在中国的进一步扩张, 沃尔玛预计今年将开10家店, 家乐福今年计划开13店家, 以一家店500员工计算, 今年沃尔玛及家乐福对人员的需求共计11500人; 百安居今年计划开8家店. 另外易初莲花, 好又多等也在全国各地持续扩张. 这些零售商凭借自身的品牌号召力及相对国内企业较优越的薪酬条件吸引着中国人力资源市场上本就为数不多的零售业的职业经理人, 加剧了这场人才争夺战

　　其次, 本土零售商之间对人才的争夺毫不逊色. 一些全国性零售商如百联, 国美等对商业网点的选择遍布全国, 这些企业为了吸引人才, 不惜向业内一些资深经理人开出趋近甚至高于外企的薪资条件, 进一步加剧这场人才争夺战.

　　吸纳人员只是开始, 如何培养发展人员, 让人员发挥应有的作用是更大的挑战.

　　沃尔玛, 家乐福和百安居这类外资零售企业每一家新店的员工都会提前半年到一年招聘, 对新招聘的员工有一个完整的培训发展计划, 历时3到6个月, 培训的内容涵盖企业文化和专业知识, 通过培训会让员工深刻理解企业文化, 接纳企业文化并融入企业文化, 之后便是一整套从理论到实践的专业知识的培训, 培训过程包括在已开店内的实习. 培训结束后, 合格的员工才能正式加入新店, 参与新店的运作. 有了这样的背景和前提, 新店的员工已经能够独立承担自己岗位应负的职能和职责, 从而保证新店运作的有效性.

　　一些本土零售企业由于资金, 系统或时间等方面的制约, 无法对新聘人员进行全面的培训, 经常是报到后直接就任到岗, 或只是进行简单的短期非正式培训就参与新店的运作. 新员工在不理解企业文化, 不了解运作流程的情况下, 立刻面对紧张繁忙的工作, 很容易产生畏惧心理而导致人员流失, 另一方面即使能够接受这样的工作压力, 没有选择离开, 但由于经验所限, 也很难立刻发挥应有的作用, 这对于一家新店的运作风险巨大

　　如何在快速发展的过程中降低风险是零售连锁企业CEO需要直接应对的问题,大致可以有如下的建议:

　　1. 加强开店的计划性, 提前招聘新开门店员工. 企业提前确定年度开店计划, 根据开店时间表提前为新卖场招聘员工, 预留需要的培训时间.

　　2. 实施有效的培训计划, 强调正式到岗前的实践. 企业应该建立短期及中长期的员工培训发展制度, 新员工经过一定时间的各个相关岗位的轮岗实习后才能正式上岗.

　　3. 成立专门的开店项目组, 由企业内能力强, 经验丰富的人员组成, 包括采购, 营运的人员, 项目组专职于从商品规划到门店陈列的一整套新店开门营业前的筹备工作, 在新卖场开业后与该卖场的工作人员共同管理运作一定的时间后, 正式交接给该卖场的管理人员.