今日，由中国商业联合会和中国商报社联合主办的“2006-2007（第二届）中国零售业年度人物”评选结果正式揭晓。

    马嘉樑：“要干就干第一”的苏果“灵魂”
   
    如果到古城南京出差或者旅游，不管停留的时间有多么短，只要稍加留意南京城的街道，你就会发现，“苏果”这个名字出现的频率绝对可以令你印象深刻。便利店、超市、社区店、卖场，以“苏果”作为门脸的各种店面在南京城的大街小巷遍地开花。
     
    能把企业做到这个规模，其掌门人必是一位传奇人物。事实上，苏果真正的规模远比一般人所看到的要大得多，10年商海风雨后，从一无办公设备，二无营业场所，流动资金也十分短缺的艰辛起步，马嘉樑使苏果固定资产翻了5000倍，企业品牌价值也达到21.38亿元，2006年销售额达222.8亿元，网点总数突破1600家，位列中国快速消费品零售企业第四名。而作为马嘉樑本人来说，他并没有以企业家自居，没有躺在功劳簿上，而是以“没有一分钱股份”的平和心态，完成从创业企业家到职业经理人的转变，依旧将整个身心全部融入事业中。
   
    2006年，马嘉樑在全员激励机制上创造性地推行“八个一批”，即奖励一批、通报一批、免职一批、降职一批、实训一批、升职一批、培养一批、调离一批，在全公司引起很大震动，极大地推动了全员工作效率的提高、协同意识的增强。
   
    “苏果战略目前已经进入了快速发展的轨道。如果没有全体员工的高昂斗志和拼搏精神，扩张战略就有可能陷入被动。在这种背景下，企业员工的精神需求就显得更加迫切。”马嘉樑说，“我要带领苏果全员共同富裕，让每个干部员工在付出了努力和汗水之后，都能得到超出他本人习惯得到的那种待遇。现在，我不会再问你，‘你想不想富裕’，而是你必须要富裕起来！我不会再给任何一个干部员工后退的机会。要么走人，要么就朝着共同富裕的道路走到底。”马嘉樑的话斩钉截铁。
   
    目前，苏果占据南京超市业态60%以上的市场份额，入选商务部“重点扶持的20家零售企业名单”。马嘉樑的“蜂窝战术”，也使苏果在面对财大气粗的洋超市时，能够游刃有余地化解危机，确保了区域品牌第一的优势。
   
    截至2006年底，苏果在县及县以下已开设“农家店”880家以上，与苏果合作的农副产品基地有150余家，产品如淮安苏食肉品、山东青州禽蛋、六合蔬菜、淮南八公山豆腐等，与苏果合作的农业龙头企业有1000多个。目前，苏果农副产品年销售达40亿元，占总销售规模的比例约为18%。2006年，苏果仅自己的直营店就销售大米18万吨、鸡蛋7万吨、水果11万吨、蔬菜18.5万吨、食用油12万吨。
   
    展望未来，马嘉樑满怀激情，他表示，苏果将加强战略规划，整合网点资源，优化业态定位，实行品牌延伸，持续进行业态创新和流程再造，加大苏果在不同地区、城市对“南京模式”的克隆，使苏果在中国连锁业“区域第一，全国一流”的基础上迈入一个新的辉煌。

    汪爱群:中西部商业转轨“领军人”
   
    2006年初，中百集团10送1.25及五项承诺的股改方案闯关通过后，又悄然收购华普超市武汉店，同时控股重庆山城公司，接管18家超市门店，中百跨省扩张不到一年便跻身重庆超市三甲。这频频惊人之举，使得一位中国零售业界精英再度引起社会广泛注目。他，就是中百集团“掌门人”汪爱群，中西部商业转轨、发展的“领军人”。
   
    1996年8月，汪爱群接手中百。当时的中百，只有位于江汉路上的中心百货一家百货店。汪爱群上任伊始，冷静分析武汉商业竞争态势和国际商业发展潮流。
   
    上世纪90年代末，百货业处于鼎盛期，可透过繁荣的表象，汪爱群看到，传统百货业竞争太过激烈，尤其是武汉大型百货商场形成“三足鼎立”的局面，各家都在拼尽全力打消耗战。中百要从中分一杯羹，实在太难。而且从世界商业发展的趋势来看，传统百货业越来越面临商业新业态的挑战。中百只有在业态上创新，与竞争对手“错位”，才能找到出路。经过审慎分析，汪爱群开始选择超市突围，在仓储超市领域率先投入重兵，大规模布局，引发购物狂潮。
   
    2001年，更多的国内外连锁商进入武汉，中百在发展仓储超市的同时，大力发展便民超市，抢占社区消费的桥头堡。2004年10月，中百又独创本土超市新业态“农加超”，改造水果湖农贸市场，建立农家田园风格纯生鲜超市。此外，中百还是武汉市最早将生鲜食品引进超市的商家，是最早强调商品源头采购的超市。
   
    2006年，中百商业网点达到500余家，其连锁超市网点数量、销售规模、经济效益连续7年位居湖北商业前列，连续6年进入全国连锁经营30强。其连锁规模、销售增长和经济效益连续6年位列中西部地区商业企业前列，成为引领中西部的连锁超市龙头企业，被国家商务部列入重点培育的全国20家大型流通企业之一。  
   
    在集团快速扩张过程中，汪爱群一贯坚持科学发展观，围绕发展现代流通业的核心内容，构筑了连锁经营、物流配送、电子商务三位一体的发展格局。
   
    依托现代物流和信息技术，强化了供应链管理，有力支撑了中百大力开拓农村市场，实现跨区发展。近三年来，中百以每年新增10余家仓储超市大卖场和100余家便民超市的发展速度快速扩张，净利润年复合增长率超过30%以上。2006年，中百集团实现销售94.8亿元，实现净利润7832万元，同比增长59%，集团规模效益日益凸现，中百集团由此荣获2006年中国证券市场年会“最佳公众形象公司”殊荣。
   
    “中国企业500强”、“中国证券市场“最佳公众形象公司”、“中国优秀创业企业家”……面对纷至沓来的荣誉，站在新的历史高地，汪爱群始终保持清醒：在与外资商业的新一轮博弈中，只有不断创新，才能从容应对挑战，再创辉煌。

    白珊:“商界铁娘子”再造国企霸业
   
    军人出身的白珊是位名副其实的“商界铁娘子”。
   
    1994年，石家庄政府和工商银行共同出资筹建北国商城，白珊担任财务经理。2000年，石家庄政府从工行手中买下全部股份，将北国商城与人民商场合并成立国有独资企业北人集团，白珊始任总裁。彼时，人民商场已经是60年的国有老店，物业老、观念老、人员老；而北国商城以前有8个商场，各自为政，且下属许多科室，这些领导干部在年龄、资历以及权力上都很大，号称“八大金刚”。集团当时年销售额只有10.8亿元。到了2006年，资料显示，北人集团实现销售51.38亿元，同比增长41%，实现利税1.07亿元，同比增长18%。
   
    传奇般的飞跃来源于白珊大刀阔斧的改革。白珊的第一刀就是把8个科室变成26个商场，取消了这一级别的机构设置和干部。这样一来，集团可以直接对26个商场进行管理，过去金字塔式的管理模式变成扁平化的架构。随后，实行竞聘上岗，启动激励机制，狠抓服务，白珊在用人制度、思想观念、经营方式等方面来了一次大规模的地震式改革。
   
    此后，国有流通企业改革困局似乎被她一一破解。在90年代初那一批由政府投资组建的企业中，很多已经破产、倒闭。在竞争领域国有企业给人的印象似乎就是效率低下、不赚钱的代名词。但同样是由政府出资的北国商场，却在2003到2004年两年间迅猛扩张，从一家单纯的商场到拥有百货、超市、家电三大业态，人民商场、益友百货等十大卖场，还分别在保定、邯郸、珠海成立了北国商城分公司。而雷厉风行的白珊，更是刷新中国零售业界“一天之内开三个店，十八天内开两家超市”的记录。      
   
    目前，北人集团拥有3万平方米以上的百货店6家，8000平方米以上的超市14家，电器连锁店11家，珠宝连锁店14家，还有4家以租赁为主的企业和河北商业电脑有限公司，总营业面积达48万平方米，形成了以百货连锁、超市连锁、电器连锁为主，珠宝连锁为生力军，租赁业和为零售业进行信息化服务的电脑公司为辅的业态结构。
   
    成立7年来，在其他零售企业甚至外资企业纷纷退出石家庄市场时，北人集团却实现了高速健康发展，成为河北省规模最大、档次最高、消费者口碑最佳的大型商业集团。2006年，集团所属旗帜企业北国商城跻身全国单店十强行列，成为河北地区乃至华北地区零售业行业的先驱者。北人集团在特有体制下显露出的智慧和勇气引起了商务部副部长姜增伟的关注，他把北人集团的改革、发展称之为“北人现象”。
   
    2006年，北国先天下购物广场试水起航，河北省首次诞生集购物、娱乐、餐饮、休闲、会展等多元化业态为一体的MALL业态。
   
    一个城市的商业需要一个旗帜，北人集团就是石家庄商业的旗帜。一个企业需要一个精神灵魂，而白珊就是北人集团的灵魂。她将企业文化打造成利润增长点，以时尚营销加速河北商业多元化业态进程，而在远景规划中，她更是要借资本的翅膀，让河北商业的这只“领头燕”冲飞上天。