最近，蓝岛大厦周围支起了脚手架，这家北京“百货老字号”正在为迎接第15个店庆日进行外立面装修。15年了，蓝岛大厦的外貌和卖场布局一直在变，而与之相对应的，是蓝岛企业内部发展思路的不断演进。如果说外部装修的主力军是建筑工人，那么蓝岛内部发展思路调整的主力军则是总经理黄豪和他的企业团队。
 
    在黄豪看来，正是这种不断的变化，推动着蓝岛向现代商业不断靠近。

    黄豪介绍

    1954年出生。

    1971年底进入朝阳区百货公司开始当学徒。

    1974年任双井百货商店门市部主任。

    1978年，筹备新蕾百货商场，这是北京市第一家实现商品自采的百货商场。

    1980年开始筹备劲松百货商场。

    1981年参与筹备了位于蓝岛大厦原址的东大桥百货商场，它也是当时朝阳区最大的零售商店。

    1990年，兼职筹备了当时的朝阳商业大楼。

    1992年筹备蓝岛大厦，负责经营、装修、后勤、布局。

    1993年4月18日蓝岛大厦开业，开始做负责业务、储运、服务、公关的经理。

    1996年开始任蓝岛大厦常务副总经理，1998年至今任总经理。

    “企业的连锁、扩张等外延式发展最受关注，而我们蓝岛在练内功。”黄豪的一句话牵出了蓝岛近几年的发展思路，也折射出本土百货企业的普遍轨迹。

    从1971年中学毕业后，黄豪的人生轨迹就与百货联结在一起了。30多年的历练让黄豪成为北京百货界名副其实的“老将”，对行业有着独到的认识和见解。而人如其名，直言快语、稳重又不失豪爽，说到自己一手带大的“蓝岛”，黄豪侃侃而谈。

    “只欠东风”

    2000年以后，新世界、SOGO、百盛、中友、君太等外资百货店的大量涌入，抢占了大片的市场份额，打破了北京百货市场的原有格局。

    “蓝岛大厦每年都对消费群进行调查，具体数据统计得清清楚楚。目前我们的主体顾客都在朝阳区，比例占50%左右，其次就是东城、崇文的顾客，占20%多。”提到蓝岛的消费市场，黄豪津津乐道，“我们的顾客中有90%都是回头客，平均每月来两次以上的占30%多。另外，顾客的年龄层次趋向年轻，职业层次趋向白领和职员，月收入在2000元至3000元的顾客比重和高档消费群的比重都在明显上升”。

    今年初，蓝岛在北京的首家分店蓝岛金隅百货在北五环开张，但是黄豪说这并不是蓝岛开始外延式扩张的信号，“现在，我们的转变还没有真正完成，在经营结构、内部机制、管理制度等方面转型后，下一步的目标是实现体制转变”。黄豪并不避讳谈及企业的体制调整，“第一步，实现现代企业制度，实施法人治理结构，就是把国有企业公司化；第二步实行股权多样化，完成资产重组和资本运作”。黄豪笑称，“目前我们正处在体制改革的初期，很多事情还都是一种预想。总之，蓝岛的发展策略就是‘不停步，迈小步，稳步推进’。一切为下一步引入战略投资者做准备，为外延式扩张打基础”。

    “再靠家电，撑不住了”

    20世纪八九十年代初，百货店在我国得到长足的发展。据统计，“八五”期间，我国建成的百货商场的数量是过去40年的总和。

    1993年4月，蓝岛大厦开业，当时的定位是朝阳区综合性购物中心。

    蓝岛以家电起家，“当时家电类商品的年销售额能达到5个亿，占了总销售额的半壁江山，商场2.4万平方米的经营面积中有八九千平方米是电器销售区”。提到蓝岛创业之初，黄豪的兴奋溢于言表。

    但是从1997年开始，北京市场发生了急剧变化，百货店销售额开始大幅下滑，1998年更被称为“百货倒闭年”。

    “变化来自新型业态扩张。国美、大中、家乐福、物美、万通等新业态相继出现，把消费市场迅速细分化。百货店综合性经营结构面临严峻考验。”

    “2000年之后，我们感觉到，百货店开连锁经营电器，撑不住了。”

    “舍10个小牌进一个大牌”

    数据显示，2000年全国零售企业50强的企业中，销售增长幅度超过50％的有5家，全为超市公司，而负增长的10家零售企业中，有9家是百货公司。从2000年开始，蓝岛大厦进入转型期，经历了“定位转型、品类调整、品牌化经营”三部曲。

    “蓝岛首先进行了重新定位，由原来的综合性商场转变为现代百货店，实行‘中高档的名品化经营’策略。”

    之后，蓝岛对商品品类进行了调整，突出穿戴类商品，调整家居、食品为配套品类，把电器由大类变为家居商品的子类。

    “2004年品类调整之后，蓝岛的年销售额从10亿元下降至7.3亿元，但毛利率从17%上涨到22%左右。”

    2004年之后，消费者的品牌意识也随着商品的繁荣而加强，蓝岛的重心转向品牌调整。

    “大品牌进商场需要大的展示空间，往往一个大品牌的专柜相当于几个小品牌的经营面积。当时我们的想法是‘舍10个小品牌也要进一个大品牌 ’。”

    在保持大众名牌比例的基础上，蓝岛配置了一些大品牌。这种组合，后来被证明是正确的。数据显示，2004年以来，蓝岛的年销售额和毛利收入都保持着约10%的递增速度。

    “一项调整省出8000万”

    蓝岛大厦在经营结构演变的同时，也在进行内部经营机制的调整。黄豪说，内部机制是企业进步的发动机。

    蓝岛经营机制的转变仍然是“三部曲”。首先，经营权由分散到集中。蓝岛大厦下属各二级商场的负责人不再单独行使经营权，统一由大厦管理层来控制。第二，把两级核算变为一级核算。过去各二级商场单开账户，现在由大厦总财务处集中使用资金。第三，购销合一变为购销分离。商场经理只管销售，采购中心负责采购。

    “2000年撤消两级核算制度之后，当年流动资金的占用就节约了8000万元。”

    蓝岛还鼓励一些员工到其他所有制的企业另就业，由蓝岛为他们提供基本的保障和保险。“最近几年，蓝岛大厦的员工数量由3300人锐减到1100人，而这些员工中，有90%以上找到了新工作，而且收入不低于在蓝岛的收入。”

    人工成本的下降、劳动效率的提高，使蓝岛的利润迅速提高。“目前，蓝岛大厦的年利润增幅平均在40%以上。”