记者：有一些在全国采购的商品，供货商提供的价格贵公司认为太高，就开始砍价，最后大家谈成了价钱。在这个谈价过程中，谁说话更有决定作用？谁最后做决定？

    吕佳：不管全国还是本地商品都是一样。双方你买我卖，你卖我买，是双向选择，这个价格不存在由谁来定的问题。也不存在谁更强势一些。举个例子，我是宝洁，哪个商场敢缺我的货。如果消费者去一个商店里面买不到飘柔、潘婷会做何感想，作为零售商敢缺他的货吗？如果你是第一年生产这个东西，我不认识你，不知道你怎么样，一年你可能只生产十包八包，这时候我说我得看，要去你厂里面考察，要这样，要那样，看当地政府对你怎么样的，这时候我们可能会更强势一些。这个东西没有绝对规则，这里面可以总结出一个规律，规律是什么？中国的生产商首先要做好自己的品牌。要做好自己的产品，这是核心竞争力。宝洁也不是因为是一个美国公司才对他这样子，不是这样的。他在市场上受欢迎，别人就指明买潘婷，你能怎样？

    记者：我看有一些贵公司或者沃尔玛内部的人写文章称，称超市卖这些大品牌，实际上不赚钱，更多是要贴钱。

    吕佳：要根据货品，一支洗发水的利润，宝洁和海尔是完全不一样的东西，也没法比，所以不存在一个大品牌平均利润点明确到多少，小品牌到多少，不是这样子的。

    记者：每一年能够成为贵公司长期战略合作伙伴的供货商有多少？占多大比例？

    吕佳：我们在全国范围内长期来讲有一批供应商，每个小的区域采购中心大约可能会维持六百到一千的供应商。但这里面哪些人是维持了十年八年的，这个数字我还真没有。

    记者：这样的数字会向媒体提供吗？

    吕佳：这个第一有难度，我们采购人员换得也很快。

    记者：但应当有一个档案记录。

    吕佳：如果要做这个工作是一项非常繁杂工作，不存在说通过电脑输入这个人名字就知道它跟我们建立了多长时间的联系。不是像你们想象的那么简单。虽然我们供货系统是个很先进的软件，但采用这个软件之前是没有的。

    记者：以前应该有适合以前的记录。

    吕佳：谁会做这个统计工作呢？我是不可能去做的。换句话来讲你负责蔬菜他负责肉类，如果有一百个采购员的话，我要找一百个人，单品门类来讲至少有五十多个类，可能一类有几个人负责，至少要在一个类里面找一个人负责统计，这个工作量有多大，有可能你要这样做也许能够找到，但是没有人会去做这个统计。对于我来讲这也太不现实。而且中国很多生产商，你问一下它的平均寿命多长。应该来讲，这个数字很有价值，但这工作几乎没有办法去开展。

    记者：贵公司全国采购的货品，供货商怎么供货呢，是他们向各个店直接供货还是送到统一的配送中心，再由配送中心向各个门店供货？

    吕佳：我们和沃尔玛体系不大一样，沃尔玛强在统一配送。从美国那个系统开始在物流这一套系统上面很强，因为沃尔玛是中央集权很强的公司。相对来讲我们是比较灵活的公司，因为很多东西从它本身来讲，每个地方的特色产品不一样，当地市场的消化也不一样，可以讲我们基本上在不同区域策略不一样。配送也是这样一个原理，我们没有所谓统一的配送中心，没有这个仓库。

    记者：你们需要匹配更多质量检测员？

    吕佳：我们是以门店为单位进行的很强的运作。可能在一个公司里只是一个部门在做这个事情。但我们在每一间店里面都有专门的人做这个事情，专门为这个店服务。

    记者：这个店养这个人还是供货商养这个人？

    吕佳：当然是我们的店养这个人。

    记者：贵公司在全国有很多家店，实际上养的人就非常多？

    吕佳：别的公司其实也是按照门店的人头来配置，只不过这些人统一在一个办公室里面或者在一个地区总部里头，我们没有地区总部的概念，所有人都下到店里面办公。按道理公司的地区总部作为一个机关，应该在一个写字楼里办公，但我们不是这样。

    记者：分开配送和集中配送有什么区别？优点和缺点有哪些？

    吕佳：如果要进行统一配送要有物流成本，建物流配送中心，有很强的订货收货系统，每一个门店可能会有些小小的差别，但反映有时候又不及时，就比如这个货在这个店走得非常快，一个上午就脱销了，你不能及时补货，就可能会缺货。但也许那一间店那个地方人刚好不喜欢这个东西，你是统一配送的，可能那个店就半天卖不动。

    记者：实际上也是一个很复杂的系统。

    吕佳：对，实际上你会缺失灵活性，而且你没有办法，配送能力很强的公司你的灵活性就一定会很差。而像我们这样的公司，实际上每一个店灵活性相对要强一些。

    记者：检查企业的货品时，是贵公司派人去检查还是委托第三方检查？标准是什么？

    吕佳：这有两个方向。一个是我们自己的团队，一系列的像学生物、学化学、学检测的专业团队，他们都是专业的人，他们会定期去对供货商进行检查。

    第二个团队是我们聘请中国或者外国第三方机构检测。这些检测机构都非常有名，他们针对一些大国际品牌实行国际标准的检测，我们在瑞士有一个公司，当然在中国设有分公司，它更懂得国际标准，他们会去检测。这个检测时不时都会做，结果很复杂的，考核出来的分数有很多项目，这些东西最后都会在我们自己，包括供应商那里都会有。

    我们处理这个产品，我们觉得这个产品有问题要撤架，都不是随时能够撤，不是说我的采购人员跟门店讲我要撤这个东西就能够撤，必须要提供一些相关的文件证明，而且我们要把这些相关文件证明对供应商公开化，我们会告诉他们现在要撤你的货是因为国家质检总局发了这个批次的撤架通知或者发了这个检测报告，或者哪个检测机构出现这个问题或者海关出现扣单，检验检疫不合格，总而言之不是说今天跟你关系不好，你没有请我吃饭，你的货就从我的架子上撤下去，不是这样子。

    记者：具体操作问题不会对社会公布？

    吕佳：不会。

    记者：如果三方联合起来造假怎么办呢？

    吕佳：为什么会联合起来造假呢？三方利益不统一，三个人联合一起做一件事情必须是三个人利益统一或者说各有所图。

    记者：第三方机构是受贵公司委托的机构，要从贵公司收取佣金。而对于供货商来说，如果每一件商品的质量非常过硬，严格执行国家标准或者国际标准，就有可能成本很高，这样贵公司就会不乐意。为了能够赚钱，在贵公司的压力下，供货商只有依靠降低标准来降低生产成本，而消费者从外观上看不出来。在报告不公开的情况下，是否就有可能串通另外两方造假。

    吕佳：这个问题其实很简单，第一这个检测机构本身来讲是有官方背景，我们在中国用的是中国检验认证集团，这是质监局的单位，你能够现在告诉我我们我怀疑你跟质监局串通在一起欺骗社会公众，你能够问我这一种问题吗？首先是这个检验认证集团本身是有政府背景，如果你也不相信我就没有什么话可讲。

    第二这中间如果我们三方造假会牵扯到什么问题？我们有没有风险？当然有。如果你的产品很优质，很合格，什么证明都有，可以过关为什么把这个钱给我，你不会，只有在你自己心虚，在你不合格情况下才贿赂我。我作为一个在全国开设九十多家门店的大公司，你能给我多少钱？也许你能给我十万，八万，也许给我二十万，一百万，一百万只是相当于一间门店一天销售额，还能够给我多少？十亿？你要花多少钱才让我肯心甘情愿为你担这个风险，质监局检查怎么办，消费者投诉怎么办，为什么要跟你担风险，给我多少钱才愿意跟你担风险。

    公司越大越珍视自己的信誉，有时候我们门店会碰到无理退货，是消费者自己使用不当原因来退货，我们通常会退，因为很多时候在这种问题上，公司越大越看中信誉和品牌信任度，如果丧失公信力，拿多少钱才能买得回来。

    记者：曾经有人给我说，中国八十年代中后期有一些小型超市，他们非常规矩，结算货款也比较及时，也不向供货商收取费用。贵公司开启了这个向供货商收取费用的大门，而贵公司人员流动太快，许多在贵公司做过的人后来到别的超市做了管理人员，就将贵公司收通道费的方法拿过去，后来几乎所有的超市，包括沃尔玛在内，都在向供货商收取这些费用。

    在今天经济竞争非常激烈的情况下，收费成了超市赚钱的门道之一，贵公司的利润构成里有15%左右来自这样的收费，别的有些超市利润的25%来源于这种收费。有人指责，这是超市压榨供货商，给供货商造成了额外的经济压力，但供货商在目前销售渠道逐渐随着超市的竞争而变得单一的情况下，只有忍气吞声。您怎么看？

    吕佳：这个事情也是媒体高度关注的话题，应该说这个事情首先不是我们原创，只是因为我们进入中国比沃尔玛来的更早。这一种做法在国外零售行业很通行。我们只是把外面做法带到中国来，而恰好那个时候，应该说中国的零售业相对来讲没有开放，对于中国零售商来讲是个很新鲜的做法，大家觉得很好奇，我听法国人讲这个本来外国一直有，不是我们发明的东西，对于他们来讲他们一直想不通为什么中国媒体会这么关注这个事情，因为他们觉得在外国这个是媒体根本不会去问的一个问题，很常识性的东西。

    记者：听说2001年和2002年时，贵公司在引进这种方法时，甚至连法国的节日庆典费也要中国的供货商买单？

    吕佳：这个没有像你们想象那么复杂，我们就是一个很简单的公司，刚开始进入中国也没有什么门道，法国人也没有悟到在中国该怎么做生意，就只有把在欧洲的一套搬过来，在欧洲怎么做，到中国来也还一样做，试试看，结果媒体发现这个事儿怎么这么新鲜，这么个做法，事实上他们自己根本没有觉得有什么不妥。

    可能中国传统是一边进货，然后卖给你，赚差价，可能对于中国市场来讲是很新鲜，但是他们只是老老实实在法国怎么做到中国来就怎么做。至今为止他们也没有搞清楚为什么中国人对这些东西感兴趣。

    记者：但有人认为这样做加重了供货商的负担，你供货商压力加重是什么原因？是不懂报价规则还是这个市场竞争太激烈？

    吕佳：供应商压力重不重不应该看零售渠道，因为同样在这个商场里头卖的有很多供应商，如果你不挣钱为什么别人能挣钱呢？这是其一。第二个，供应商真正压力来自于哪里，来自于他在市场上能不能够畅销。如果他在市场上面畅销会改变供应商和零售商中间的这一种利益天平。第三个，回到你刚刚问的问题，你问我有多少供应商能够长期跟我们做生意，全世界的商人都一样，以盈利为第一目的。如果在我们没有挣钱，没有利益你为什么还要在这里呢？这是一个最简单的法则。所以媒体不要相信供应商在大卖场里头是完全赔本的说法。因为事实可以说话。

    记者：有人指责，在目前零售渠道逐渐被沃尔玛和贵公司这样的大型公司控制而变得比较单一的情况下，大型超市利用自己的巨大影响力，压低供货商的价格，导致血汗工厂的出现或者产品质量缩水，您怎样看？

    吕佳：对产品质量问题有很多情况存在，比如由于采购人员经验不足，像假的LV包，竟然真有采购人员不认识LV的LOGO，不能完全辨认，由于个人经验不足，从业经验缺乏，专业性不够，职责疏忽等等，都是存在的。但是我不大会觉得有一些事情，如果在这里已经发生，管理层已经知道了，但是大家睁一只眼闭一只眼，我没有在我们店里面见到这样事情。社会上可能有这样一种见解，不管你有意还是无意，你是大公司，你犯错我就认为你是在蒙混过关或者店大欺客，我只能够说像这一种情况。

    记者：贵公司有90多家店，大概两万种商品，商品进来以后，它的物流成本是多少？还有具体人员，人员工资或者这个厂租、水电、税务、公关各方面成本多少？

    吕佳：这个更不可能跟你讲，任何一间公司都不可能跟你讲。这个问题是中国区总裁每年要花两个月的时间找每个部门的老总，分部门老总来问的。不是我能够谈的，确实我不知道。你刚刚问及的东西牵扯到商品，采购，租赁柜台，业务发展部，资产部，扩展部，公关部，财务部。你牵涉到八个部门，还有人事部。

    记者：贵公司的自有品牌有多少？主要在中国商店里面卖还是国外商店也有卖？

    吕佳：大约八百多种。我们在国外也有自有品牌，中国也有自有品牌。但国外更多，自有品牌大约占20%以上。自有品牌可能在一些小型超市——屈臣氏会更多。可以坦白讲所有大型超市自有品牌在中国做的都不成功。

    记者：为什么？

    吕佳：我不知道，可能中国人消费习惯问题。可能因为中国是一个飞速发展的国家，人们原先对品牌意识很淡泊，慢慢加强以后在选择上面临比较多的选择。现在的超市、大卖场都是在中国消费力相对较强区域中心城市里面运营，也就意味着由于消费能力较强，消费者对于消费产品的质量和品牌有更高的要求，除非这个产品是独有的。

    比如屈臣氏就开发很多自有品牌产品，只有他那里有那一个，因为他本身也是做比较特别的个别护理商品，那可能就好办一些。对我们来说，如果我也做杯你也做杯，虽然你是一个很有名公司，但相对来讲大城市或者购买力强的群体对价格的敏感性会更低更差一些，所以相对来讲可能它就不是那么成功。

    但为什么国外自有品牌能够发展这么成功，20%是什么概念？20%相当于如果两万种货品有四千个单品是自有品牌，这个就是在我们这里。我刚刚说这个八百是最大数字了，还不一定每间店都有这么齐的货品结构，可能有时候只有二到四百种，只是一个很小很小的门类。国外普遍来讲，欧洲对生产企业有很高的标准和要求，而且人们普遍对本地生产企业有一个较高的信任度；而中国人对国产品牌和国产产品的信任度比别的国家要低。

    但事实上来讲，自有品牌在大卖场还是有很高的信任度，因为自有品牌比任何的其他产品的质检都要严格，而且省略了广告费和宣传费、市场营销费，成本会更低，价格也更低。

    记者：其实市场本身是丰富多彩的，但自有品牌做出来以后，价格更低，质量标准更高，消费者都来购买这些产品，那对其他的生产厂家不就是一种不公平吗？

    吕佳：这只是一种理想状态，但我们生存要受很多因素影响。我们选择货品也是一样的。除了质量以外，选择一个产品还有别的因素，价格、品牌、包装、味道、颜色，甚至于它摆在货架不同的位置，一个消费者它的消费行为事实上是一个很复杂的过程。不是由单一的元素来决定他最终的购买行为的。从这一点来讲，应该说自有品牌出现仅仅只是丰富这个市场，不会说对传统的品牌或者说某一些大的品牌构成影响。