市场力量还是政府力量对中国工厂产生的影响深远？是买方力量。这种力量是在沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿去世后，由罗布·沃尔顿和李·斯阁一手打造。16年来，沃尔玛在给全球10多个国家的数以十亿计消费者带来了难以置信的惊讶和喜悦的同时，给遍布全球的供货厂商带来了意想不到的机会和“无奈”。它像一个螺旋，每个接触上它的工厂都会被它深深吸引并为之改变。自从1996年沃尔玛来到中国后，中国的工厂发生了什么呢？

    3月的深圳，下午的阳光尤显强烈，照得农林路的沃尔玛山姆会员店格外高耸。在一进门的中央挂着一张巨幅图片。画中人深褐色的皮肤，“公仆式”的微笑，朴实的眼神，透着勤俭与克制，这就是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。

    1992年4月，74岁的山姆去世。去世前，他仍坚持亲自促销。他说：“我最盼望的事就是下一个新店的开张，能亲自推销一尾小鱼或一个热水瓶或一大包糖果或一只床垫。”

    不过，16年后的沃尔玛促销员与当年的山姆已经有很大的不同。“充气床垫，468元。”深圳山姆会员店的促销员笑着说。按沃尔玛今天的规定，促销员在微笑时至少应该露出8颗牙齿——显然这种量化的笑容不如山姆爷爷看上去坦诚和真挚。顾客基本无视她们的存在，只是关注满是英文字母的床垫外包装上那一小张白色贴纸。纸上标有条码、品名、厂名、PVC塑胶原料、制造地等信息。

    庞大的沃尔玛帝国对中国的影响就是从这一小张白贴纸开始的。1996年，沃尔玛(中国)投资公司成立。2001年，沃尔玛全球采购办(GP)由香港搬到深圳。沃尔玛在给全球10多个国家数以十亿计消费者带去惊喜的同时，也通过供应链给遍布全球的供货商——尤其是中国制造企业——带来了意想不到的机会。

    沃尔玛(中国)投资公司向《商务周刊》介绍，目前，沃尔玛中国连锁店销售的产品中本地采购达到95%以上，与2万家供应商建立了合作关系。此外，沃尔玛总部和全球每年直接采购中国制造的商品金额约为90亿美元，间接采购金额达百亿美元。

    “采购规模是一种新的市场力量。”美国资深生产管理专家谢里·福特曾告诫消费者说，“每当你在沃尔玛看到一个商品时，就应该想一想为它生产的工人处境如何？”2007年，中国物价总指数上涨了4.8%，2008年以来，在遭遇50年不遇的雪灾之后，中国的通货膨胀指数一直高居不下；近日，人民币对美元汇率已升至1：7以下，在总体外部成本高涨的情况下，处于沃尔玛供应链上的中国供应商和工人的日子过得如何呢？

    真正的伙伴

    今年2月，“沃尔玛店内的脐橙价格掉得很厉害，以前卖到2.98元/斤，现在只卖到1.95元，降价了1块多钱。”深圳鑫荣懋农产品公司总经理廖懋华对《商务周刊》说。鑫荣懋从1998年开始成为沃尔玛中国店的水果供应商。2007年，为沃尔玛全国的200多家店提供了价值1亿多元的水果。据廖介绍，本次沃尔玛店内脐橙降价的背景是今年1月中国南方遭遇雨雪冰冻天气，多年来销售顺畅的赣南脐橙首次出现外运困难的状况。作为中国最大、世界著名的鲜食脐橙主产区江西，因雪灾一度滞销的赣南脐橙达16万吨。

    通常人们的理解是，雪灾会影响消费类产品的供应，但不会影响需求，因此价格应该是上涨的。正像进入2008年一季度以来中国其他日常消费品——粮、肉、蛋、奶、蔬菜等一样。然而现实中的情况却并不如此，至少在沃尔玛的供应体系中，雪灾是与低价采购相关联的。

    作为国内规模较大的水果供应商，鑫荣懋大多数业务都是直接与农民接触的，因此他们也最了解橙农的处境。以前鑫荣懋每斤1.5元的收购价，现在只能给农民1.2元。“虽然价格看上去是低了3角，但一旦气温回升，货会坏掉，所以鑫荣懋把这个信息和当地的农民一起共享，一起分析，库存还有多少，沃尔玛能以什么样的速度卖掉。”鑫荣懋国内事业部总经理张剑对《商务周刊》说，“我们就是想怎么样赶紧把货走出去，因为天气一回暖，江西橙的损耗就会很大了。”

    张剑解释说: “低价是为了使整个供应链条上的利益最大化，让大家都成为受益者。”他说的大家包括鑫荣懋、沃尔玛、消费者，还有农民。

    “与沃尔玛合作的供应商，最看重的是长期稳定的合作关系。” 张剑说，鑫荣懋和沃尔玛做生意一般坚持三个原则：保证产品质量稳定，争取价格稳定，再做到供应稳定。

    如果说脐橙是由于不易保存而不得不降价求全，那么近两年中国汇率、劳动力、土地成本持续上升——根据《商务周刊》记者在珠三角地区的采访，估计制造型企业的相关成本上升大概在20%左右，它们中的沃尔玛供货商能因此获得“多卖三五元”的待遇吗？

    “到目前为止，新保利在与沃尔玛合作的6年中，价格一直相当稳定，并没有一个明显的下降或上升。”香港新保利公司董事长刘炜舜对《商务周刊》说。新保利2000年在香港成立，它的大陆生产基地设在广东中山市阜沙镇大有工业区，主要产品是高品质PVC充气、车缝等产品。

    在汇率上升和通胀的情况下，价格稳定实际就是下降。但刘炜舜认为,在积极应对市场变化的同时，沃尔玛和供应商的伙伴关系帮助了供应商更好地处理成本压力，他说：“采购价格稳中有降，这也很正常。毕竟沃尔玛采购量比较大。”2003年时新保利成为沃尔玛的全球供应商，产品全部出口境外，当年年底沃尔玛的第一张订单金额就达770万美元。

    事实上，这些面对成本压力的供应商并不是行业内的小企业。新保利公司的产品档次和经营规模在国内行业内已经数一数二，为沃尔玛提供水果的深圳鑫荣懋是国内有资格出口香梨到美国的7家公司之一，有资格出口鸭梨的12家公司之一。另一家供应商浙江纳爱斯集团更是目前中国最大的洗涤用品生产企业，同时拥有全球最大的生产基地。“总体上来说，供应商是处于下游，零售商是处于上游的。”浙江纳爱斯集团有限公司全国终端办经理、重点客户部主任梁少平在接受采访时说。

    与供应商相比，沃尔玛在用词上更为谨慎。“我想提醒大家，沃尔玛本身并不生产商品，我们完全是靠供应商给顾客提供高质量低价格的产品。因此我们必须尊重供应商，也希望和供应商共同成长。”沃尔玛中国投资公司非食品高级总监范思睿对《商务周刊》说。

    类似的话，山姆·沃尔顿的继任者罗布·沃尔顿也说过。

    2004年夏天一个周二的早上，沃尔玛董事长罗布·沃尔顿出现在华盛顿特区的一个主题为“买方力量”的会议上。“沃尔玛与供应商的关系很特别。我们并不把自己看作供应商的主顾；相反，我们是伙伴。”他说到，“我们需要健康发展的供应商，我们对他们的依赖并不比他们对我们的依赖少。”

    在深圳深南大道的沃尔玛全球采购中心(GP)，两位华人高管努力用真诚的回答使记者相信，这不是一种口头表态，而是沃尔玛与供应商的共荣事实。

    “这么多年来，有没有沃尔玛的供应商提价成功的？”沃尔玛全球采办采购部总监陈浩源给出了肯定回答：“当然有，沃尔玛会按市场变化来相应调整采购价格，不会有供应商愿意亏本跟我们做业务。让供应商亏本做生意，这是不健康的。沃尔玛选择的供应商，都是一个长期的伙伴。”陈浩源主要负责采购硬件(Hardline)部分——在沃尔玛，服装和食品以外都被称做硬件产品。《商务周刊》曾经采访过的几家供应商，与沃尔玛合作的时间都有3-5年，甚至更长时间。陈浩源对这些长期伙伴的生产情况和成本了如指掌。

    这当然是一个敏感的话题。因此另一位沃尔玛全球采办布料总监陈洁进一步解释说：“他们汇报上来的数据，沃尔玛不会去核实，因为每个企业的运作都有自己的秘密，但我们会拿这些成本相互比较。”

    沃尔玛所掌握的成本数据库，是它拟定采购价格的基础。这一点得到鑫荣懋总经理廖懋华的印证：“沃尔玛对供应商有一条原则就是让你赚合理的利润，与沃尔玛合作的较大项目，我们都会算出成本给它，它再拿去与其他供货商比较。”

    记者追问沃尔玛给鑫荣懋的这个“合理利润率”是多少呢？廖懋华承认：“大概就是2%左右，有时不到2%。水果行业有一个规模问题，管理的好就有利润，管理的不好就没有利润。在5年前规模扩张阶段，为了保证利润，我们通常的做法是拿出口补内销。”

    利润不高的说法也得到新保利公司董事长刘炜舜的印证。“在合作的6年中，新保利曾向沃尔玛提出过某一种产品的提价申请，并成功了，但只是个别商品，对采购整体价格影响不大。”他补充说，“当然我们肯定是不亏的，因为没有一家零售商希望供应商明天就不在了。”

    刘炜舜解释说，这种合作伙伴关系不但包括买和卖，还包括在市场调查、生产流程、促销推广和成本控制上的合作。这是一种怎样的伙伴关系呢？沃尔玛每年会从供应商采购2000亿美元左右的商品，有400多个采购经理专门负责。“一家公司变大了，问题就会出现。”与沃尔玛有过工作接触的美国杨百瀚大学全球供应链管理研究中心教授斯丹利·福斯认为，沃尔玛应该回想山姆时代了，因为“那时沃尔玛和供应商才是‘真正的伙伴’”。

    “当年，如果你为沃尔玛供应货物，那么你就是沃尔玛家族的一部分，人们都会为此而高兴。”福斯教授说，“因为你是沃尔玛的一部分，源于他的一种力量——我认为是一种没有被充分讨论过的力量——这可能就像人们所说的富兰克林主义。”

    “被量化的克勤克俭”

    成长于美国大萧条时期的山姆·沃尔顿正是凭着这种带有浓厚清教徒式的商业精神，提出了“天天低价”的口号，并花费了41年时间，构筑了全球最大的零售企业。

    1992年3月17日，时任美国总统老布什和夫人来到本顿维尔镇沃尔玛总部，向74岁的山姆·沃尔顿颁发了总统自由奖章，这是美国公民的最高荣誉。“山姆·沃尔顿，一个地道的美国人，他所展现的创业精神是美国梦的缩影。他具有诚实和努力工作的美德。美国向这位商业领袖致敬。”老布什的这番话打动了山姆，他兴奋地说，“这是我整个事业最荣耀的一刻。”三周后，山姆离开人世。

    诚如布什所说，山姆·沃尔顿和他的早期追随者们提倡的基本都是这些为人做事的理念：勤奋、节俭、守纪律、忠诚、不断努力、不断完善自我。在店面管理、物流、采购等环节，无论顾客、员工还是供应商，几乎每个与沃尔玛打交道的人对此都很认同。

    “时至今日，你在和沃尔玛当年的员工聊天时，仍然可以清楚地感受到: 他们不仅是爱竞争的商人、聪明的零售专家、忠诚的员工，也是非常有教养、有思想的人。他们一开口，你仿佛就能听到山姆·沃尔顿本人的声音。” 《沃尔玛效应》一书的作者，美国《Fast company》主编查尔斯·费什曼对《商务周刊》说。

    沃尔玛的文化早期就是如此强大。很多业务和责任是需要使命感来支撑的，这曾经影响了包括供应商在内的所有沃尔玛利益相关者。然而时过境迁，现在的美国人很少再需要勤俭、克制的工作和生活态度。山姆·沃尔顿的继任者们就像零售科学家，开始用更严密和科学的方法来衡量沃尔玛的一切。斯丹利·福斯教授告诉《商务周刊》：“在和沃尔玛以及它的供应商的沟通中，我发现，沃尔玛现在最大的弊病就是过分地追求科学、权力和依赖规模，而忽略了至关重要的文化。当然，这也是发生在其他大企业身上的问题。”

    但“被量化的克勤克俭”还是给沃尔玛带来了巨大成功。1951年8月，老沃尔顿在开第一家小卖店时，全部家当只需要一匹马来驮。到1992年他去世时，沃尔玛市值是1000亿美元。此时的沃尔玛仅是一家美国的本土零售巨头，只在墨西哥有一家海外分店。沃尔玛真正闻名于世是在山姆去世后的16年间，由一家美国企业变成了世界最大零售商。目前，沃尔玛业务遍及14个国家，全球员工190万名，每周向1.76亿名顾客提供服务。2007年财年，沃尔玛的股票市值已达4000多亿美元，全球商店有7238家，总销售额达到3745亿美元。其中美国本土有4128家，墨西哥有1020家，在中国的商店数也达到101家。

    成长于第二次世界大战后的长子罗布·沃尔顿，于1992年实际掌管沃尔玛，并带来这个家族企业走上辉煌的顶峰。然后这16年中，“好人”沃尔玛也不断面临非难指责。从美国东海岸到西海岸，沃尔玛惹出的官司有长长一串。

    “与沃尔玛全球快速扩张相伴随的是成本控制的全球扩散。显然，目标是容易被科学地分解和严格程序化的，但梦想和精神则不同。在规模扩张中，量化的采购管理和规模也有局限性。”查尔斯·费什曼向记者讲述了美国福来喜(Vlasic)泡菜公司和智利三文鱼工场与沃尔玛的故事。1998年，美国沃尔玛的2500家店内，福来喜公司的腌黄瓜一周之内销量是20万加仑。事实上，这个奇迹般销量的腌黄瓜每加仑的标价只有2.97美元。为使公司避免亏损，福来喜公司销售副总裁史蒂夫·扬来跟沃尔玛求情，沃尔玛的回答是：“我们想要买的就是这个价，你要不想做，我们可以问问别人。”2001年，福来喜破产了。

    “每加仑2.97美元的价格并不是市场决定出来的，也不是消费者需求增减或黄瓜丰收造成的。”查尔斯·费什曼说，“这个价格与供给和需求都没有关系。”

    三文鱼的低价又掩盖了什么呢？现在美国市场上65%的三文鱼从智利进口，其中绝大部分是沃尔玛店里出售的，每磅只卖4.84美元。2005年，三文鱼成为智利第二大出口产品，仅次于铜。而事实上，12年前智利根本就没有三文鱼产业。如此低的到店价是与沃尔玛供应链相匹配的，笼养、鱼排长骨剔除法、分割鱼装箱……每磅不足5美元到店价和新工艺和高效率，也同时造成了被过多养分和化学物质污染的海洋，以及手持尖利刀片的工人们高节奏、长时间的工作。对此，沃尔玛认为这些例子并不能代表它与供商的真实关系。但查尔斯·费什曼则认为: “沃尔玛的供应链体系到哪里，这样的工厂就出现在哪里。印度有，中国也有，只是你们没有发现。”沃尔玛供应链对中国的影响是从沃尔玛全球采购办(GP)开始的。2001年，沃尔玛全球采购办由香港搬到深圳。