在卷纸、茶饮料、食用油等领域推出与培育自有品牌的商品。

    提高效率：比如，要是店铺市调人员调查到比物美价低的商品，而总部又没有及时批复降价申请，店铺可在第二天自行调价。这是通过减少管理层级来实现。又比如，物美通过POS机和免费会员卡的刷卡记录，双管齐下开展顾客信息分析，以掌握5公里商圈内的顾客消费动向及特征。

    将企业的收入、支出、现金流，乃至人力资源等，用“106项”指标全部纳入预算。

    尽管物美在提升经营管理水平上做出了如上的种种努力，但是经营管理的核心，却并不只取决于你的战略，并不只在于你说了什么、做了什么，还在于你用什么人怎么做的执行力。

    谈到物美的速度与灵活时，物美的某位高管曾这样拿自己与沃尔玛比较：考察店址，几个负责人抽空去看一眼，做些调查研究，多半就能拍板，如果是沃尔玛，走完所有流程至少半年。可惜的是，如果拿沃尔玛与物美在这方面进行比较，沃尔玛相对物美更高的开店成功率与平均单店营业额，或许正影射着物美的危险。

    而华东物美某高层“上海是否有地铁？”的“名言”，再次向物美及其所有内资零售业提了个醒：本土零售企业已未必比得上沃尔玛、家乐福等外资企业中国化、本地化，收起官僚、收起形式、收起短视与偏见，落地吧！

    在并购与被并购间

    在前几年一直保持约50%业绩增长的物美，在有两起大规模并购的2006年，销售收入230亿元，相对2005年的190亿，仅获得了21%的增长，这似乎在告诉我们，物美正在面临业绩增长的压力。

    事实上，从2006年下半年至今，张文中“出事”、物美在香港股市被停牌、对江苏时代超市并购计划的失败、华东部分店面经营效益不佳宁波江北大卖场停业等等，多传出的是一些不利的消息。

    我们能从这些消息中，嗅到些什么呢？处于相对低谷的物美，已露出资金链紧张的迹象。但作为近些年的中国零售企业来讲，由于马不停蹄的并购与过快的圈地扩张，资金链紧张却已成为了一种常态。

    不过，许多零售企业崩盘的事实却告诉我们，它们也最怕市场流传自己资金链短缺的消息；永乐在并购大中后又被国美并购之类的事实同样告诉我们，处于资金链紧张常态的中国零售企业，几乎都行走在不是并购别人就是被别人并购之间。

    物美能解决资金链紧张的问题吗？从这个方面来说，对江苏时代超市及天津家世界并购的失手，放弃对上海华联超市北京40多家门店的“零收购”，主动关停宁波江北大卖场，或许正是物美的好消息；出售表现欠佳的华东业务，或许也是物美一个不错的选择。