北京最大的零售企业物美商业集团停牌10个月后，2007年9月20日以每股8港元在H股创业板复牌。

    几乎同一时刻，花旗发表研究报告，维持给予物美商业“沽售”评级。该行指出，物美停牌10个月后复牌，公司的扩张步伐不会如以往般进取。而瑞士银行也发布了看淡物美的报告，它指出，在联交所的股票停牌的不利条件下，业绩仍有所增长，仅是近年来不断地扩张、并购、收购的惯性所致，而将来恐难维持这种增长。

    两家国际著名银行都把物美的成功模式归纳为收购扩张制胜。但对其本身创造利润的能力保留意见。

    一周以后，物美便发布公告，称打算发行规模为10亿元人民币的债券，用于拓展公司门店、偿还借款、补充营运资金三个目的。

    笔者认为，这则公告恰恰从侧面反映了上述两家机构报告的客观性。一直以来，物美对扩张所需要的资金大概可以用极度渴望来形容。上市短短4年，包括IPO和2次配股，已经募集资金3次约12.55亿港元。其中绝大部分用于收购其他零售公司。就在停牌前夕，物美一度计划向花旗定向配售1亿股合6.69亿港元用于收购江苏时代超市。此事后来被迫终止。而此次复牌上市仅一周，又迫不及待地推出债券募集计划，其迫切心情可见一斑。

    多业态如何协调？

    在历年的中国连锁百强评比中，物美排名稳步上升，目前已经排名第7。物美通过托管方式获得国有商业网点的经营权，在最初的几年发展神速。如北京物美京西便利店、北京物美博兰特便利店等，皆以“很小的注册资金”，用“托管方式或者合作”的方式取得物业经营权。在中国零售业刚起步的黄金年代，只要具有超前理念，粗放的现代经营模式也比国有老式商店模式强大许多。

    在那个跑马圈地的年代，包括天津家世界、国美等一批中国民族零售业纷纷茁壮成长。

    物美显然看清楚了大势，抓住机会登陆香港股市，利用募集资金频频出手，无论是百货、便利店、药店，一律收购，风头强劲一时。

    然而，正所谓成也萧何，败也萧何，极度扩张的代价不仅是人才和管理上的滞后，更凸显物美发展战略的风险。

    风险之一，多业态零售集团的管理难题。

    众所周知，零售界的多业态管理本是个世界级的难题。由于每种零售业态具有不同的客户层，从而导致他们的订货模式、销售模式、物流模式、财务模式都有极大的不同。如果硬性捆绑在一起，只会削弱业态个性。

    从国外的实践来看，充分发挥本业态个性才是克敌制胜的法宝。比如，日本最大便利店7-11在招聘员工的时候，拒绝那些有大卖场从业经历的人员。其理由就是经营便利店和大卖场的思路不同，他们宁可选择没有任何经验的应聘者也不希望让员工带着大卖场的思维来管理7-11。

    同样的原因，沃尔玛至今也不过发展了大卖场和会员店两种业态；家乐福有大卖场、冠军超市和迪亚折扣店三种业态，麦德龙更是只专心做好会员店一种业态。

    而中国多业态的典型代表百联集团，至今无法解决多业态的协调问题。先采取事业部的框架体系在业务上指导各零售实体，后又将事业部法人化，但是由于整合难度大，至今仍无法将成立一统联华和华联两块牌子的法人公司。而物美在不经意间，旗下的业态竟然包括了大卖场、普通超市、便利店、百货店、药店、电器店、老字号的食品店，等等,给后期管理带来难度。

    “五个统一”何时实现？

    物美面临的第二大风险，是自身经营模式的矛盾。

    “不管是区域发展，还是全国扩张，都要遵循连锁零售业‘五个统一’的行业规律，即统一采购、统一物流、统一财务结算、统一管理和统一品牌，如果并购对象具有一定规模，在当地市场能实现‘五个统一’，物美就会考虑将其收购。”这是物美总裁吴坚忠在接受记者采访时说的一番话。

    然而，在2006年2月，物美3.7亿元收购美廉美超市时，却开出了“美廉美品牌长期保留，管理团队全部保留”的条件。而美廉美股东的说法是：“物美并购了那么多企业，没听说任何一家出现乱子，说明物美必然有着包容和博大的企业文化。相对于外资连锁巨头控股后动辄换管理层、换品牌、换员工的做法，物美的条件极为宽松和大度。”

    此种收购，既起不到品牌统一之后的增值效应，也起不到削减管理费用的协同效应，虽然可能在物流方面稍微减少一点费用，但是从销售角度来说，由于两者本来就是对手，收购后的美廉美网点仍然会和物美自身的便利店发生内耗竞争效应。

    至今，“五个统一”依然还停留在物美的规划蓝图上。