家乐福的每一家门店的销售都在1.5亿到2亿之间，而中国的超市企业能做到1.2亿就很不错了。是什么造成了这个差距？

    有业内人士认为，中国的超市行业信息化，整体上的方向都是错误的，超市搞信息化已经10多年了，到现在还是在做最基础的流程，也就是说中国的超市现在做的工作与10多年前做的工作并没有本质的区别。现在应该做真正的供应商管理优化、真正的内部信息管理和真正的顾客关系管理。中国的超市应该从高端的决策信息入手，抓住主要的信息并顺藤摸瓜，来提升基础管理。这就是中国的超市和家乐福的信息化差距。这个差距间接导致着超市间发展的差距。

    信息系统支撑发展

    走进家乐福超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有商品堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是挡不住的诱惑。顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍家乐福想推销的每一种商品。

    与中国的超市不同的是，占卖场1/5面积的区域为食品现场加工贩卖柜台。员工身着白色制服，戴口罩和帽子现场加工现场出售。加上洁白的地面环境，一次性的保鲜包装和高档不锈钢设施、明亮的灯光等条件，卖场营造了顾客的购买欲。顾客可在保鲜柜内自由选择已做好的不同品种重量的西点、生熟肉食、水产、腌制品和时鲜水果蔬菜、速冻食品、带孩子的妇女可将儿童放在推车内随看随走，完全不用“左手一只鸡，右手一只鸭，背上还背着个胖娃娃”，有了好心情自然会多瞧几眼。

    家乐福这种繁荣而有序的场面，这种维系其惊人的销售额和吸引成千上万的顾客，这种创造所谓三公里内同行无生意的“神话故事”，这一切神秘的背后是怎样的呢？经过分析发现，家乐福的这种繁荣是靠三只鼎立的足来支撑的，这可以用“品”字型来形容：顶端的框代表至上的顾客，左面是零售商家乐福、右面是各类产品的供应商。供应商和家乐福所服务的最终目标都应是顾客，只有双方满意的合作，才能得到顾客的承认，以至购买，大家的生意才能成功。