一、关于评价反馈反馈是一门很高的艺术。

    我们搞经理人滚动评价，不是为了评价而评价，而是通过评价，让经理人更清醒认识自己工作中的长短处，以求发扬或改正。在这些环节中，“反馈”是承上启下的重要一环。人事部要下功夫研究这个问题，根据各个管理团队实际，区别不同情况，新的团队、问题较多的团队、非常好的团队反馈方式应有不同。有些评价观点和建议可向一把手单独反馈，有些可在团队成员中集体反馈。要向经理人反复讲明，金无足赤，人无完人，有缺点、有不足是正常的，而且一个人的优点往往伴随着他的缺点。问题是要最大限度地抑制缺点，强化优点，要从关心和爱护经理人的原则出发，明确指出问题和不足，不能轻描淡写，避重就轻。有些严重不足和关键的问题，必须要求限期改正。

    这是“给机会、有标准、常提醒、事不过三”的培养使用干部原则所要求的。反馈后，人事部还要进行培训和跟进，了解改进状况。集团在明年3月份以后还要跟踪检查这项工作，例如对问题重视了没有，采取了哪些措施改进，效果如何，都要了解清楚。

    二、关于建立经理人工作档案

    要全面、科学准确地评价经理人的政绩，不能简单地根据一时、一事的表现评定业绩，而要以可持续增长的标准度量政绩。要建立各利润中心一把手的工作档案，以营业额、净利润和股东资金回报率等关键指标，评价其上任后的表现，绘制成业绩发展地图，归入经理人的工作档案，作为评价，奖惩，晋升使用的参考。

    集团主管利润中心的领导也要建立工作档案，管了几家公司，业绩怎样，也应该记录在案，综合评价，作为评价，奖惩等依据，而且要不断完善，逐渐形成制度。

    三、关于在发展中调整

    当前，发展是第一位的，调整是第二位的，必须在发展中调整，而不能相反。业务发展如此，人的发展也是如此。集团的大政方针已定，业务要继续清晰，强调走内涵式发展之路，一级利润中心只能减少，不能增加。必须严格坚持这个方针。有些业务，从理论上讲可以整合，但什么时候整合，谁来担当整合重任，不能仓促决定，需要有个过程，但发展不能停下来，必须在发展中做整合。如果发展停顿了，调整就丢掉了基础，一定搞不好。要创造平等竞争的环境和机会，不给官，先给事，发展到一定阶段，再做调整。将来哪个利润中心做实了、做强了、做大了，就会成为这个行业的领头羊，这个利润中心的总经理也许就有资格出任整合的领军人物。

    四、要先当好“事后诸葛亮”

    关于找差距，我苦口婆心讲了许多次。找差距，说到底就是要当“事后诸葛亮”。我们有些经理人只想当“事前诸葛亮”，不愿做“事后诸葛亮”。我说你连事后诸葛亮都当不好，怎么能当事前诸葛亮呢？古今中外很多成就伟业的人，都是靠总结经验教训吃饭的。工作中不怕犯错误，不怕有缺点，就怕不认真回顾总结、不知错必改，从现实看，干得差的都是不善于总结的。我们的经理人都要树立这一观点，颠覆性的大问题目前还未出现，但很多小事会引发大问题，所以要认真找差距，一步一回头，先做事后诸葛亮。谁做得好，谁就有发展前途，反之，发展的潜力和空间就会越来越小。今后，我们在经理人考核标准上要把是否善于总结经验教训作为一项重要内容。

    五、关于提高执行力

     提高执行力，既涉及经理人素质问题（例如，推动力，控制力较差，凝聚力弱等），也涉及组织架构问题，现在集团的管理层次太多，许多战略思想、意图和精神贯彻不下去，执行力弱，穿透性差。有的一把手凭个人好恶传达集团精神，自己不愿讲的就不传达，集团的思路和常董会的要求到了下面可能只剩下60-70%，有的甚至只剩下30-50%，这怎么能行呢？这种状况必须坚决改变，要加强集团的控制和管理力度，组织层次不能太多，要扁平化。提高执行力，关键还要看绩效，我们奖惩、任免经理人的依据是绩效，执行力的高低最终体现在绩效上，当然要树立全面的绩效观，（还要深入研讨这个问题）。

    六、关于团队建设和培训

    要进一步加强团队建设，还要讲善于沟通，善于群策群力。第一步是保证正常的工作交流，这是最基本的；第二步深入一些了，即能够进行工作方法与思想方法的交流；第三步是可以进行情感交流，可以说说知心话，是同志加兄弟式的交流，这就是较高境界的沟通了。

    前一阶段集团培训工作在形成培训风气，和掌握研讨工具，从负面事件入手分析问题等方面作用是明显的，下一步要重点抓培训效果。培训效果不好，原因可能有三条：一是事前准备不好，没有找准问题，不是有的放矢，习惯于老经验；二是做表面文章，给领导看，应付上级；三是没有能力，没有认真掌握培训原理和研讨工具，因此不能有效组织团队进行高质量的研讨。培训绝不是讲课而已，要真正通过培训研讨，推动组织和经理人个人进步。宁可少点，也要好点。

    七、关于对集团人事部的要求

    集团人事部的员工不但要了解评价经理人，而且要逐渐深入下去，了解并懂得业务，这样评价和判断就不致发生大的偏差。华润在培养和使用经理人方面，有很多好的案例，当然也有不好的案例，人事部要认真总结，有的干部专业化很强，但当领导就很不称职，有的人做小领导还马马虎虎，当大领导就很吃力，这些事总结出来，对我们华润的人力资源工作会很有启示。

    我们提倡以人为本，但有一些人是以我为本，这样的人不能担负集团发展的重任。再造华润的目标也许可以如期实现，之后，我们还有更大的目标，我们还要向百年老店迈进，任务非常艰巨。大的战略确定之后，细节就是关键，细节决定成败。希望各位经理人谦虚谨慎，正视工作中的问题，学会不断地，正确地总结经验教训，与时俱进，不断修炼自己，不断提高自己。别人有千招万招，我们不急不躁，结合华润实际，坚定地走自己的路，如此，我们的目的就一定会达到的。