在便利店竞争最激烈的上海，一年一小变，三年一大变，成了业者生存之道

    如何扣紧消费之脉 
                
    “改头换面只是表面，背后是商品结构调整，包括商品陈列上的调整，包括体制机制上的调整。”
       
    蔡立仁对竞争对手家的招牌变化格外敏感，“良友金伴，过去的招牌相对来说是比较土一点的，现在他们改了，颜色，图案都变了，用的是以前不多见的色彩；可的便利，颜色基调虽然没有大改，但是标志重新找人设计了；好德，虽然整体形象没有变，但是它材料上也变了，用的是雅克利。”蔡立仁本人则是上海联华快客便利有限公司的总经理。
   
    第二阶段

    对手家的招牌在变，蔡立仁“自家”的招牌更是“三年大变样”，他回忆，“从2002年到现在我们已经改过三次了。”最初是“联华便利”，给人与联华超市“一脉相承”的印象；接着是中英文搭配的“快客”，多了些便利和速度的感觉；最近的一次是换了Q版的小太阳，“你可以说便利24小时，把它想象成时钟；Q又代表质量，还可以看成分辨质量的放大镜；另外它还可以看成是向前行的车轮。”

    蔡立仁之所以对招牌如此敏感，是因为事实上这传递着变革的暗示信号，此番各家争先恐后地换招牌，与第一阶段各家争先恐后地占地开店相映成趣。在第一阶段里，“圈地”和不断扩张是关键词，科尔尼(上海)有限公司董事张天兵说，“美国本身是相对成熟的市场，更多做的是如何增加利润率，中国还是在考虑怎么把这个地给占下来，开店，然后去覆盖更多的城市。”在寸土寸金的上海，地段显得比什么都昂贵，蔡立仁还清楚记得去年与外资便利Family　Mart(全家便利)关于江苏路的一个选址闹过的不愉快，“本来江苏路21便利的地址应该是我们的，但是业主贪钱，报价提得很高，全家就进去了。”而关于不断扩张的问题，蔡解释，“不达到一定的规模，便利店就肯定要亏；至少要达到400-500家的规模，便利店才有可能不亏。”目前快客的门店数量已经达到了1300家，而他的对手们也基本完成了圈地和扩张的“原始积累”。当第一轮竞争告一段落的时候，大家发现，“之前抢门店，但是抢来的门店租金成本高，很多销售都是大家相互之间消耗掉了，单店的业绩下降了，造成有些公司亏损，有些公司关门，单纯凭店多，也不行”。

    于是进入第二阶段，“打仗到一定阶段以后，大家开始考虑我有什么吸引消费者，我的品牌在消费者心目中是什么印象，所以在这个前提下，大家不是再像以往一样打仗，而是大调整，这两年应该说是大调整。”但是这个阶段的竞争已经不仅仅是便利店单一业态内部的“你高我低”了，大卖场、标准超市都可能来抢便利店的生意。因为同是定位为居民社区服务，大卖场的班车一天数次往返于卖场和各小区之前，招揽生意；大卖场针对便利店的“便利24小时”，也开始有意延长营业时间，“易初莲花还试过24小时营业的，后来因为成本和消费习惯的问题，才取消了。”但是这让蔡立仁感觉到明显的压力，没有品种的优势，没有价格的优势，到底什么才是优势？至于便利店业态内部，商品品种和服务雷同，相互替代性极高，也是让他苦恼的问题。
   
    时尚班车

    “现在我们的大卖场、标超和便利实际上都是根据我们集团的要求在转型，因为这几年我们在发展、转型、提升，你到一个阶段以后可能有一些不适应的地方，你怎么差别于某些竞争对手，或者怎么差别于你这个业态。”刚好搭乘“转型”的便车，蔡立仁有意改变自己的消费群体定位，过去快客走中低端路线，目标客户是社区，开店选址以社区为主，以便民为主；但现在蔡立仁更看好年轻的消费群体，比如商务楼附近、浦东机场附近、高档社区附近、体育馆附近。

    因而在新店选址上，快客有意形成“内环线以内是直营店，内环以外特别是外环以外基本是加盟店。”内环线是新的重点，这一点不难看出，但是如何吸引年轻人？于是快客有意让自己变得更IN，更时尚。

    这几个月上海最热的话题是“舞林大会”，简单地说就是上海文广的一堆主持人PK舞技，快客也赶了趟时髦，“我们跟电信联合搞‘舞林大会’的电话卡，又可以打电话，又可以收藏；另外还有全套的纪念册，200块一本；此外5月23日他们参加比赛的主持人会有互动。这给了‘粉丝’一举多得的机会”。此外开在虹口体育场附近的门店，格外留意起那里的演唱会，“马上有周华健演唱会，还有西城男孩的演唱什么的，你一问那里的店员，他们清楚得很。”因为每逢演唱会，这里的快客便利便多了很多购买零食的年轻人，因而摸出规律，事前准备是最好的方式。

    开在商务楼的便利店，很大的一块收入来自盒饭和即食品，而这块恰恰是快客的弱项，“虽然我们有关东煮和盒饭，但是我们没有仅仅为我们家制作的盒饭，罗森在这块做得不错。”2005年蔡立仁为此专程去了日本，“我第一天就到了专门为罗森加工的企业，他们介绍了整个工厂的情况，看了它的五十几个产品以后，中午就品尝这些产品；第二天野村证券事务所接待我们，他们邀请我们品尝他们楼下罗森生产的东西，第一天吃的我觉得不错，比国内的罗森好多了；但是第二天一吃7-11，非常好。”后来他了解到里面的“诀窍”：7-11专门有个部门，负责这个产品的开发和产品的选定，具体的产品最初由三十多家7-11的定牌工厂来开发，然后他们每天要拿出几个新的产品来，每个星期这三十几家厂商的产品都要在一起评，评了以后选择这个好的，它的配方是什么，然后再不断改进和精益求精。“他们的菜比饭多，里面有面，有饭，还有水产和肉类。现在不仅仅是上班的白领买，做不动饭的老年人也来买。”蔡立仁目前还在继续筹备快客专门的盒饭工厂，而开发更多快客自有品牌的独特商品也是蔡的下一步算盘。
   
    不忘外环

    尽管花了不少力气在内线的直营门店上，但是蔡立仁也没打算放弃原来的优势和客人。“外环主要是加盟店，而便利店要做得好，外环的占效比一定要高，在日本香港，加盟店的占效比高达90%，至少也有80%。”因为便利店追求规模效应，单靠自有资金，“也许一家刚赚钱，另外一家又亏了。这样不知道什么时候才能赚钱”。因为外环线租金相对低，加盟的门槛也低。

    对于社区型商圈，蔡立仁认为快客具备一些传统优势，比如和联华大卖场、标准超市一起采购，量大，因而价格和成本比别家低；借助联华几万个品种的商品平台，快客在品类上也更具有宽度。此外蔡还透露，“快客的香烟是便利店中销售得最好的，烟草在整个便利当中占效比是非常高的。”

    而针对医院型、加油站型、学校型、车站型等商圈，“主要是研究透每个商圈的需求结构，做到每个商圈的商品结构都满足当地的需要。”比如“我现在有80-90家开在医院附近的门店，那你就要符合医院这些特定的消费对象，比如碗筷，成人的尿布，毛巾。我们其他的便利店可能没有这种需求，但是只要这些店有，我们就要这么做。”过去因为库房和物流配送的问题，很多快客便利的商品几乎是“一刀切”。

    “改头换面只是表面，背后是商品结构调整，包括商品陈列上调整，包括体制机制上的调整。”