丹尼斯大卖场事业处总经理卢全富的工作日程安排得很满，采访只能安排在午餐时间，但还有员工跑到餐厅找他签字。“今年大卖场销售出现了比较大的波动，今年我工作的重点就是提升业绩和调整商品。”卢全富告诉记者说。

    ■ 竞争

    终端价格不应成为竞争重点

    今年1月到4月，丹尼斯大卖场的销售一直以35%的同比增长率上升，但5月至今，销量却出现了下滑，同比增长率只有15%左右。“今年是零售业的多事之秋，因为通货膨胀、股市大幅下跌等因素，市民购买力下滑，大卖场的上升速度正在减缓。”卢全富说。

    当然，销售下滑的不仅是丹尼斯，丹尼斯对于前景依然乐观：“丹尼斯大卖场在郑州已经有10多年的历史，有别的大卖场无法比拟的忠实顾客群和认可度。”

    目前，郑州市的各大卖场都在宣传采购渠道扁平化，以求压缩成本让利于消费者。卢全富的日常工作之一也是和供货商谈判，压低商品增长的比率和延迟商品价格上涨的过程。但是他认为，每家都会派人到竞争对手那里了解价格，以保证自己的价格不高于别家，所以各大卖场的终端价格差别并不大。现在消费者也不在乎同样商品的些微价格差别，价格不应成为大卖场竞争的重点。

    “大卖场竞争的重心应该向软环境、消费习惯、商品质量上转移，打造让消费者放心购物的卖场环境。”卢全富说。

    ■ 困惑

    单品管理导致服务滞后

    在卢全富的电脑上，丹尼斯大卖场的商品有8万余种之多，远远超出同行商品种类。调整商品结构、监控商品质量等琐碎的过程每天都要消耗他大量时间。怎么协调各部门之间的关系、怎么减轻内耗花费的精力，也是他要解决的重点问题。

    “丹尼斯大卖场80%以上是自营，几乎都是单品管理。两个外观相同的商品，如果规格不同，就属于两种单品，有不同的管理体系，这样管理成本之大可想而知。但是现在最让我烦恼的，是单品管理模式带来的服务滞后。”卢全富说。

    目前，一些全球连锁的零售企业如沃尔玛、家乐福等，有着丰富的管理经验和团队建设经验，已经打造出了一套标准的流水作业体系。但是在中国，零售业人员流动率高，要建设一套标准规范的服务体系很困难。卢全富认为，很大原因就是由于没有一套标准的管理服务系统。现在大卖场虽然都有严格的制度，但是却不能保证人人遵行。

    随着大卖场连锁之路的扩张，标准作业流程的落后也越来越明显，人员培训的压力也日益明显。单品管理的复杂性也让卢全富认为，大卖场的管理学问要比百货复杂很多。

    ■ 扩张

    将红旗插遍河南

    丹尼斯是目前河南省数量最多的大卖场，在郑州已经有9家大卖场和标准超市（包括新密和上街），今年下半年，岳寨丹尼斯大卖场项目也将开业，到2010年，丹尼斯计划在郑州再开4~5家店。

    密集开店的丹尼斯，扩张的重点是河南的其他市地，计划到2010年在全省开到35家店。但是，并不是有合适的项目丹尼斯就会进去，“我们的原则是在每个市地都开3~5家，稳扎稳打开店，这样有利于集中供货、人员调配和互为支持。单店在市地发展缓慢，所以，即使市地有合适的项目，但是如果这个市地不能在短期内提供3~5家合适的物业，丹尼斯就会推迟进入这个市地的脚步。”卢全富说。“丹尼斯在河南的计划是开到50家，牢牢守住河南这个根本。”