到现在，国美仍然以不计血本的低价取胜，因为有了经济规模，厂商也愿意配合。两年前深圳华强店开幕时，所售商品硬是比同类产品便宜一至两百元人民币、有的甚至便宜四、五百元人民币，吸引民众漏夜排队抢购。今年元旦，北京国美推出全场商品五．五折的特卖，西门子的手机甚至三折起跳。也因为黄光裕的杀价手法，市场给了他一个“价格屠夫”的评价。

    黄光裕的创新，在于当一般的家电门市还在透过经销商进货时，黄光裕一开始就懂得跳过中间的经销商，直接找原厂议价。为了维持低价优势，国美还会派人四处查价。曾在上海与国美交锋的灿坤3C员工回忆，灿坤的卖场都是明码标价，国美员工假装消费者到灿坤查价，回去直接把同样商品降价。或者，针对灿坤有赠品的商品，国美不送赠品直接降价。

    国美在营造声势上也独树一格，《成都商报》一位记者指出，国美电器每到一个新的城市开店，营销公关人员会先行进驻，与当地媒体建立关系，透过媒体的预先造势，营造消费者的预期心理。因此国美电器新店开张，总是能够吸引消费者排队抢购。

   “先聚众，就会有生意。”一位曾经与国美电器打过交道的台湾通路业者分析，国美电器宁可以杀价竞争的短期损失，换取长期的业绩。毕竟消费者第一次尝到甜头，以后就会愿意来消费。而这样的造势不仅仅是透过营销活动，更是利用中国大陆目前媒体版面不足的特性，用“包版面”的方式让竞争对手没有反击的机会。刊登广告也成为黄光裕的一项战略。

    广告高手

    包版手法，防堵零漏失

    当国营商店还停留在“卖不动的产品才登广告”的思维时，国美电器1991年已经在《北京晚报》买版面登起广告，用少量的广告投入带动大量的销售。等到竞争者想要跟进刊登广告时才发现，国美早就用低价把好几个月后的版面全包了。

    这样的手法一直沿用至今。到现在，国美还是习惯预订主要报纸的广告版面，一订就是好几个月，尤其周五、周六是众家厂商抢攻广告版面的重头戏，抢不到广告版面，就只能靠传单发送，业绩挹注有限。国美在广告上抢得先机，对于竞争者的防堵做得滴水不漏。

    此外，黄光裕从七年前就开始在国美内部设立国美管理学院、国美报、国美实验室，这些在当时对企业而言都属于创新的做法。甚至，在《国美经营管理手册》上，还明确订下开店原则，例如门市面积应大于一千平方米、原则上只选择一楼门市、停车位不少于20个、租赁期限五到十年等等，每一项都订得清楚明白，成为国美开店奉行不渝的准则。

    如今在大陆，没有听过国美电器，就像在美国没有听过百思买（Best Buy）、在香港没听过丰泽电器、在台湾没听过灿坤3C一样。黄光裕坐拥大陆、香港60多个城市、227家的国美电器门市，2004年创造了238亿8000万元人民币的营业额。

    分析国美电器的发展，总共可以分为三个关键时期。第一是在1993年，把旗下国豪、亚华、恒基等不同名称的家电门市统一命名为国美电器。接着在1999年，国美电器走出北京，开始发展全国性连锁商店。2004年，国美股票在香港借壳上市，正式进入资本市场。

    然而，誉之所至，谤亦随之。借壳上市虽是进入资本市场的快捷方式，但终究并非正途，黄光裕把国美的股票上市，轻描淡写地说成是“总公司得到了社会认可和各方面的支持，资本也得到进一步充实。”但国美为了股票上市，从2002年开始一连串令人眼花撩乱将资本“左手倒右手”的动作，已在市场引起高度争议。