在本月底，我们会和永乐会进行一个大规模的两家合作的庆典仪式，解释我们的总裁黄光裕和永乐的总监都会出席庆典仪式。我们给媒体朋友和供应商透露，这个合并将要走入另外一个使命，我们要达成共赢的局面。

    主持人（男）：何先生透露的一个是在座非常关心的问题，永乐将会在本月有一个非常大的庆祝仪式，我想问一下何先生某种战略的转变，如果要增加供应链的价值，就意味这中间的零售商渠道商要成为生产厂商和消费者沟通的平台，这个平台也将是一个信息平台，我这样描述准确吗？是否意味着像国美这样的企业不再是买东西再卖给别人。

    王俊洲：从去年10月份以来，我们在内策略上、方向上进行了重大调整，调整了以商品为导向的经营方式为方针，逐步过渡到以消费者、市场为导向的方针，来逐渐完全我们全公司的精细化管理到每一个环节。今后的市场竞争实际上是我们在消费层面上谁能够得到市场认可，就是你对消费者能提供一些什么？你给你的供应商能够带来什么？这就是我们大家常讲的供应链。

    国美和永乐合并以后，今年我们的规模可以达到700亿，我们和很多的供应商这种生意，明年我们将会出现百亿的供应商，这个数字对于双方来讲都是一个很大的责任，我们现在越来越体会到，规模越大，你所承担的责任越大。怎么在这么大的层面上实现供应商和零售商价值的增值，而且这个数字能够得到消费者的认可，这将会考虑我们产业领导人的智慧。我们能不能创造出价值，创造出价值就是双赢，所谓双赢就是我们建立在价值的创造平台上和基点上，这个是得到消费者认可的。

    我想在今后的活动中，大家对国美和各供应商之间的关系，最大的考试题目我们能够在这个平台上，大家能够共同创造出增值的价值。

    主持人：谢谢王俊洲先生。

    匡先生，说一个实际的问题，作为一个上游的供应商，一个品牌的企业，你期待你的合作伙伴，比如说王俊洲，给你提供怎样的有价值的东西，你希望从他那里得到什么？

    匡宇斌：我们品牌商最希望从渠道商得到是需求。在于你把握消费者的需求能力，在这个大家很清楚，这是我们现在生产能力都相同，因此，当一个消费者新的需求出现的时候，你怎么能够在短期内把握这个情况，并且最先把这个产品生产出来，然后由渠道商拿给消费者，这是家电连锁对品牌上最重要的价值。

    主持人：柳先生，我现在已经被被何先生有点担心了，其实这是一个相当重大的转变，这意味着他和品牌商之间的合作，将会达成像况先生的愿望，过去传统的制作企业，在拼命的压缩成本，在这方面能获得更多的利润，这两年市场环境在变，成本有地线，他们期待像王俊洲先生提供一个有效的信息。但是您觉得他们所代表的企业能够完全这样的角色的转变吗？过去是这个买卖的平台，现在成了信息分析共享回馈的平台，将会考验他们什么？

    柳先生：其实中国家电行业发展到今天，他未来可持续发展的动力在哪里？这时需要对营销模式变革创新。变革和创新，必须增加人和供应商和消费者服务的能力，这是必要的。我们连锁供应商边扮演着什么样的角色，一个销售商的角色。我们把消费品卖给消费者，让消费者得到更实惠的商品。能不能给一个供应商提供更多的附加值服务，这是我们一个传统供应商重大的话题。

    从全球里看，包括一些大的连锁巨头，他们过过走的路，我们可以看到了，他们为一些供应商提供一些附加值的服务很好。