谢谢。

    主持人（男）：感谢王俊洲，匡先生，做企业要实在，发生一个决策的转变，其实你最期待的是从你的

    合作者得到最有效的信息，你是否认为信息处理和分析的能力，将决定你们的合作关系能够长期持久的发展下去。如果说准确的把握市场，这将考验你们，尤其是你的合作伙伴的管理什么部分的东西？

    匡先生：一个企业能否高速发展，关键在于他把握市场，因为一个社会的需求，有不同的特点。从很多流行的产品来看，它的生命周期都是非常短暂，什么样的企业能够最快的把握这个变化，一定是我们家电的连锁渠道，因为他跟消费者贴得最近，所以对于我们品牌商来说，我们应该在未来取得高速的成本，我们一定要有增值，就一定要跟家电连锁渠道紧密的连锁起来，把握这个变化。而且我们还要有这个能力，在短期内把消费者需要的产品开发出来。并且请家电连锁把它推广出来，实现供应。

    主持人：匡先生提出一个观点是把握变化，人们说最大的高手是知道变化之前，已经知道他的到来，也就是说，提前预测到消费者某种潜在的需求，你认为这是整合供应链价值提升的最高境界吗？

    柳先生：我觉得要把握消费者和供应商需求的平台，需要厂家的知道自然搞，但是怎么落在实处，在进行数字的时候，要设置这样，我们的前面的销售人员，不仅仅是单一的销售人员的角色，还要成为我们的销售信息的采集者，把信息及时的回馈到生产商中去。这样我们的愿望才能够实现。

    我们谈另外一个问题，目前中国的家电连锁行业发生的一个很大的变化，比如说外资的资本进来，过去我们的都是本土的资金在竞争，无论是国美、永乐，现在中国发生了一个很大的变化，就是外资的进入，我们面临了很大的变化，不仅要在本土之间竞争，要打败外资的企业也要做好充分的准备。像外资的企业，百思买在美国是第一位。他的经济实力很大，品牌实力都是很大的。我个人感觉，我们的平台，我们本土家电连锁的企业与国际品牌竞争的时候，有优势也有劣势，优势是什么，他是土生土长的企业，更了解中国的消费者。他与厂家紧密联系。这一点是最大的优势。在建立一个新的模式，新的观念方面，我该向国外的企业学习什么？这是我的一个最大的梦想，只有学习好了，才能做得更好。

    主持人：非常感谢刘先生。最后我想问一些大家关心的事情，人们都说，这四年国美的发展，得到了迅速的扩张，人们很关心，从今年开始，你们资源整合的力度到底有多大，你们不断的向下延伸到二、三级的市场，这是不是意味着你们的向下二级市场的网络延伸了。我们想知道你们网络的覆盖以及资源整合的方向？

    王俊洲：这四年以来，国美在全国性的拓展是最快的四年，跟永乐合并之后，到今天的门店已经超过了800家，初步完成了中国一级市场的布局，这种完成仅仅是建成而已。怎么提高渠道的价值？怎么提高渠道在整个市场和消费者之间的密切度？这是我们今后要做的更深入的工作，这就是我们近年来提出的精细化管理。

    从今年来看，我们大概能做700亿左右，实际上占到了中国整体的家电市场我估计10%左右，可能多一点。就这么一个数字，任何一家咨询公司和市场调研公司都不可能取得中国销售市场10%的抽样结果，这是一个巨大的财富，我们谈什么市场需求？从这个中间能够推见出来。