10年苦心经营，于曰江终于将好又多卖了个好价钱。与其他同样曾经负面新闻缠身的零售企业相比，好又多是最能沉得住气的企业，于曰江是最“屏得牢”的老总。

    沃尔玛收购好又多，如10亿美元方案最终落实，将是国内迄今为止规模最大的一桩零售收购案。于曰江可能已经不声不响创下了因零售收购获益最大的个人纪录。

    1996年就已经进入大陆零售市场的于曰江，给了自己一个最好的交代。

    业内普遍认为，沃尔玛收购于曰江看中的是百余家店铺资源。于曰江选址的眼光诚然不容置疑，但是这种观点只看到了一半。最关键的另一半是：于曰江将自己近10年的苦心经营卖了个好价钱。

    时间，才是不可逆转的最宝贵的资源。1996年进入中国的沃尔玛，至今也不过60家店。按常规，一家沃尔玛店从前期寻物业、市场调研、选址、装修、培训、建立采购部、开业，一般需要2年。按照这个常规速度，沃尔玛发展到150家，可能还需要4年。

    从这个角度看，沃尔玛和好又多的联姻，与七旬富翁娶年轻姑娘一样富有戏剧性：前者出钱，后者出时间。就算打个折扣，原本发展速度落后于家乐福的沃尔玛，这回又夺得了先机。

    我们不清楚，1996年，于曰江以600万美元注册成立广州市好又多百货商业广场有限公司时，是不是就已经做好有朝一日待价而沽的准备。但是从于曰江后期的发展思路来看，被收购几成定局。自1997年在广州开设第一家店以来，至2002年底，好又多在大陆总计开店仅10家。而进入2003年，好又多一年就开设了17家店，总店铺达到了27家。到了2004年，好又多门店数更是急剧攀升至88家。而从2003年以后，好又多明显出现“虚胖症”：管理、人才、供货、结款，均遭受指责。这明显不符合于曰江在创业前期所赢得的专业声誉。

    于曰江一时成为业内褒贬不一的争议性人物。不讲诚信、过于强势的指责声外，也有同侪赞他聪明和沉得住气。与其他扩张迅速的零售企业一样，好又多也屡次传出拖欠供货商货款、部分店铺亏损严重的负面消息，但是好又多始终没有经历过普尔斯马特、乐客多、铜锣湾那样的毁灭性的关于资金链危机报道。就在好又多发展达到巅峰的2004年，于曰江就有意无意地放出上市的消息。去年一年，好又多数次传出收购传闻，家乐福、华平基金、沃尔玛、华联、TESCO都和其有过“绯闻”。从某种意义上讲，这也冲淡了外界对其资金链的关注，并令参与收购者神经紧张。

    根据公开资料显示，于曰江出生于山东青岛，幼年随家人去了台湾，后曾在王永庆的台塑集团做过课长。他个子不高，体格强壮，自谓“办工厂出身”的他给人印象深刻，和他交往能感受到他的霸气和冲劲。早期在台湾发家之后，1987年开始来大陆闯荡。1990年在广州投资鞋厂，后来生意越做越大，涉及鞋业、零售业和房地产等多个产业，旗下员工多达5万。

    于曰江与台湾万客隆另有一段非同一般的密切关系。1997年，于曰江挖到了万客隆系统内与沈建国齐名的职业经理人林建龙及其团队。林建龙去年就在好又多干到退休。2003年，万客隆宣布关闭之际，于曰江又从万客隆挖到另一大专业人才,并明显加速。

    于曰江的手下曾用“待人真诚”形容他，但是他们也困惑于好又多内部的人治文化。如一位刚进入万客隆一个星期的员工，就会遇到“你属万客隆派还是家乐福派”这样尴尬的问题。他的高管也抱怨：于曰江能以最快的速度捧红一个人，也能以最快的速度“冰冻”一个人。

    基于这种随性而混乱的管理，好又多内部员工反映，前期的于曰江，是一个给人自信的于曰江，后期则是一个令人困惑的于曰江。但是更大的可能是，于曰江已经无心恋战，急于寻找下家。毕竟零售业本身所能提供的利润不多，能最大实现价值的时候就是上市或者被收购的那一刻。

    “好又多最大的对手是自己。”这是2002年于曰江接受媒体采访时，针对沃尔玛说的一句类似台词的回答。而对今日众多的“年轻”内资卖场而言，最大的对手都不可能是自己，而是沃尔玛、家乐福这些家财万贯的“老头们”。

    更加激烈的价格战和并购战，已经被于曰江拉开，而于曰江本人，却已置身事外。