中国连锁业经过十几年来飞速发展之后，深入思考在业态模式、发展模式、管理模式和盈利模式上的发展对未来十分必要。这种思考更多的是反思，反思进行得越彻底，可能行业的进步会越大，企业的可持续发展会走得越长远。

    1、从关注竞争对手到关注消费者转变　

  　连锁经营在中国的发展首先是在零售业中的发展，而零售业是直接面对最终消费者的行业。过去十多年中，连锁经营企业由于在业态模式和经营方式上的先进性而取得了对传统零售业的全面优势并实现了高速发展。当连锁经营在中国刚刚开始发展的时候，国际连锁各巨头纷纷进入，国内零售业投资也迅速向连锁业集中，因此中国连锁业在发展初期就遇到了国内市场的国际性竞争和聚集性竞争，其注意力更多地是放到了国际竞争对手和同行身上。但商业竞争的真谛告诉我们，深入地关注我们的目标顾客才是竞争取胜的根本之道。

    上海连锁经营研究所的一项调查表明，绝大多数国内的连锁企业没有建立常态性的顾客调查制度，缺乏将顾客调查数据与企业商品和服务数据对比找出差距改进的技术方法。比如POS系统中的顾客销售数据被分析运用到指导企业经营中的比重不超过5%，而更多地是作为财务统计数据。这是因为数据挖掘技术运用的滞后和“顾客是上帝”的理念没有真正体现在企业经营之中，导致企业经营基础体系薄弱，造成顾客研究和顾客管理的投资收益无法在深度上扩大成果，其结果就是千店一面、同业的恶性竞争。

    关注竞争对手，但更要倍加关注我们的顾客，这是中国连锁业最应该反思的。当前要实现这种转变，首要的是连锁企业的领导要实现观念的转变，其次是服务于连锁企业的IT行业要改变服务的方式，提升服务技术的针对性，突破技术上的瓶颈。我们欣喜地看到，在行业中已有一些企业运用网络平台建立起了数据库经营分析系统，通过网上和网下的双向服务可直接指导企业改进经营管理，投入成本低而效益提升明显。建立于顾客研究和顾客管理基础之上的这种网络平台，为连锁企业更关注顾客、完成消费能级提升之后的业态转型和商品结构调整，体现差异特色、提高效益，提供了可行、有效和低成本的技术手段，尤其是对广大中小连锁企业是十分有益的。

    2、大型超市呈现三个走势

    大型综合超市成为中国零售业的第一主力业态只用了大约6年的时间，而6年之后，大型综合超市在中国主要一线城市已经相对地进入了饱和期。笔者认为，以低价为诉求的大型综合超市在中国的发展在2006年已经出现向下的拐点。以上海市为例，据统计，2007年6月底上海共有大型综合超市133家，比2006年底只增加了1家，环比增长2007年2月至6月均为零，创下了大型综合超市在上海发展的新低。2006年大型综合超市门店的平均销售额下降，平均下降幅度为10%左右。

    大型综合超市出现向下的拐点的原因主要是：

    消费者热情减退。经过十多年以超市为代表的大众消费品消费时代洗礼的中国消费者消费能级已经提升，开始向发展型和享受型方向发展，即购买倾向开始向其他新兴业态转移。

    同一业态的恶性竞争。2006年上海市133家大型综合超市中有58家在1公里范围内至少有1家竞争店，而最多的竟达4家。

    其他零售业态发展对大型综合超市的冲击。其他业态主要在品牌综合性和品类专卖性两个方面对大型超市展开竞争。新型的现代百货店和大型购物中心在品牌的综合性上胜出，而品类专卖店在发展规模和价格上胜出。以上海市为例，截至2007年9月，上海大型综合超市为137家，而家电连锁店则达到158家，在有些地区甚至形成了对大型综合超市的包围之势。

    大型综合超市的租金达到顶峰。从1995年到2007年这12年里，大型综合超市的店铺租金在不同区域分别上升了2至3倍甚至更高。店铺租金的急剧上升直接检验大型综合超市盈利模式的可行性。因为在如此高的租金条件下，现有大型综合超市的商品结构和由此达成的毛利率很难消化掉租金和其他经营成本后还会有盈利。中国商业地产的迅猛发展虽然为大型综合超市的发展提供了机会，但房价的上升和租金的提高也极大地阻碍了它的发展。

    目前大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为3个方向：

    大型综合超市百货化的方向，即从欧美式大型超市Hypermarket向日本式大型综合超市GMS转型。大型综合超市里的百货是弱品牌百货或者称平价性折扣百货，为了适应消费者品牌化消费的趋势，提升大型综合超市的百货商品的品牌档次是必须的。

    购物中心组织者的方向。大型综合超市已经受到其他业态的竞争，大型综合超市是在食品和一般生活用品上的一次性购足的商店，但它不可能满足进一步的差异化和个性化细分的消费者需求，因此利用中国城市商业地产特有的条件将大型综合超市发展成为购物中心中的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。

    从低价定位向品质和服务提升转型的方向。大型综合超市在中国迅速发展是以大众消费品的低价销售策略为竞争利器的，当消费者的消费能级开始提升的时候，当更低价的品类专卖店连锁店开始对大型综合超市产生强烈竞争的时候，大型综合超市在中国的发展就必须从单一的“低价”取向转为品质和服务的提升的取向。

    大型综合超市在中国一线大城市的生命周期已走上了峰顶，但在中国的二三线城市还处在导入期或成长期，它发展的路还很长，在不断的竞争中它的转型和创新将会持续地进行着。

    3、生鲜型转型的市场空间与机会

    目前，超级市场的发展正开始从小型的300至500平方米的食杂型超市向1000至2000平方米的生鲜超市转型。这种转型的必要性是出于这样一些原因：

    第一，大型超市对不经营生鲜食品的食杂型超市形成致命的打压，这种打压随着大型超市进入城市社区和开设免费班车接送消费者而显得更甚。以上海市为例，食杂型超市的数量已从上世纪九十年代中期的4800多家下降到今天的2300多家，平均开设一家大型超市就会打掉22家食杂型超市。

    第二，超级市场不经营生鲜食品就意味着对消费者而言缺乏最需要的“核心商品”，它对消费者的邻近便利性的优势就无法发挥出来。

    第三，在与城市中的个人的杂货店和农贸市场的竞争中，如果超级市场不经营生鲜食品，那么在价格、税收、企业监管、品类的齐全性等方面都无法发挥连锁超市应有的优势。今天我们已经看到在北京、上海等大城市食杂型超市和生鲜超市已经出现了此消彼长的好势头，这种势头的背后到底是什么在起作用呢？是消费者的变化。这种变化的特征表现在追求邻近便利性的同时追求食品的安全性、可追溯性和现代冷链技术所实现的食品的高品质，以及超市能为消费者提供食品消费方面的加工、组合组配等家务劳动社会化的服务。从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲的成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30%。北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35%。京沪两地的超市生鲜化转型已经开启了中国超市新的发展阶段的市场空间，各地可以根据当地的不同条件积极探索超市生鲜转型道路。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。中国生鲜食品超市发展的一个历史使命是，能将中华民族几千年的食文化在超市里得到传承和发展，而不能像国外那样，超市的迅速发展造成了传统文化断裂、失传包括许多品种的消失。生鲜食品超市发展的障碍是，由于租金急剧上升，降低了毛利水平，不能保证持续盈利，而要提高毛利率，向生鲜食品自营转型是必由之路。也就是说，食品超市的生鲜转型不是光从形式上而是要从经营方式上来改变。在这一问题上要迎难而上，不能遇难而退。为什么全国的超市生鲜食品的经营能力和获利水平都超过了上海的超市呢？就是因为在生鲜食品自主经营这一超市核心竞争力和核心技术的问题上，两者采取了不同的态度。生鲜食品超市在大城市中的发展空间仍然是对农贸市场的改造，在食品安全压力不断加大和建立规范的流通秩序的条件下，相信政府终有一天会做出政策调整，将超市作为生鲜食品零售销售通路的主要形式，由此中国生鲜食品超市发展的市场空间才会真正打开。