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2000年9月26日，重庆市长江农工商控股(集团)有限公司创立。当时，农工商集团的前身———重庆市长江农工商联合总公司(重庆市农垦局)已连续亏损5年，年均亏损近3000万元。
短短5年时间，农工商集团发展成为年营业收入超过15亿元，利税过亿元的大型国有控股集团，成为重庆国有企业转变的一个范例。
翻天覆地的变化经历了怎样一个发展历程？
智慧，让体制脱胎换骨
1998年11月，市政府第29次常务会议审议批准重庆市长江农工商联合总公司(重庆市农垦局)改制为重庆市长江农工商控股(集团)有限公司。
从此，为了塑造符合市场竞争规律的主体，一场观念的转变，体制的转变悄然展开。
重庆市长江农工商控股(集团)有限公司董事长王永树说，改制重组后，农工商集团如何定位？如何理清改革发展思路？是当务之急必须解决的问题。集团必须通过管人、管事、管资产，实施资本经营，实现保证国有资产保值增值。
下辖企业和农场如何定位？
建立具有独立法人资格的市场竞争主体。根据《公司法》要求，重庆乳品公司、重庆市江北农场、重庆市缙云山园艺场、重庆市水产集团进行了企业制度改造，构建了董事会、监事会和经理层组成的公司法人治理结构，推行企业、员工和社会法人或集团内部法人的多元产权结构。
集团与下辖企业和农场的关系如何定位？
由过去的行政性上下级关系转变为以资本为纽带的产权关系。集团公司成为决策中心、投资中心、人力资源配置中心和利润分配中心，子公司则成为生产经营中心。
2000年9月26日，重庆市长江农工商控股(集团)有限公司正式成立。具备市场竞争力的体制建立起来，迅速释放出活力。
责任，让人员稳定分流
机构臃肿，人浮于事，是国有企业的老毛病。实施改革，下岗分流，是必须面对的现实问题。如何减少改革给职工带来的阵痛，以最小的代价打造一支过硬的职工队伍？
建立竞争性的用人机制。
身份的界限打破了，大家以平等身份竞争上岗；公务员行政职务终身制被打破了，上至高层管理人员，下到一般管理岗位，聘任制代替了任命制；旱涝保收的工资制被打破了，劳动贡献成为待遇高低的标杆。危机意识与竞争氛围促使职工努力提高自身价值，而他们也在新机制下享受到了实惠。一名工作业绩突出被表彰的年轻职工兴奋地说：“这就是企业与员工的双赢！”
在下辖企业和农场，过去计划经济条件下形成的职工国有身份被置换，建立起市场经济条件下的劳动关系。集团采取经济补偿一次性置换的形式，置换职工4000余人，占企业总人数的80%。为了不让职工受损失，除争取政府补贴外，农工商集团还通过租赁小企业或租赁经营、配置股权等形式，对他们进行补偿。
通过大刀阔斧精简机构、裁减冗员。集团人员精简1/3以上，企业精简2000多人。同时，以培训、创造小产业等形式，促进下岗人员再就业，目前再就业率达到85%。
短暂阵痛后，集团重获新生。大刀阔斧的改革，维护了职工利益，确保了国有资产增值，推进了企业发展，农工商集团的改制对社会稳定作出的贡献，受到各方好评。
笑容，在成就中悄然绽放
多、小、散、弱，是重庆农工商过去的产业特点。
为此，农工商集团以理性、务实的态度，大力调整产业结构，坚决砍掉了20余家持续亏损的二级企业，控制了亏损源。乳业、饲料业等支柱产业发展迅猛。
农工商集团体制的转变，从其龙头产业———天友乳业身上得到充分展现。第一步，将重庆市乳品公司重组改组为天友乳业有限责任公司，解决了简单产权多元化、国有股权管理、非经营性资产剥离、呆死坏账处理、历史积欠补偿等一系列问题。天友乳业2000年完成第一次飞跃，此后三年产值、销售额、税利保持50%以上的增幅。第二步，将天友乳业有限责任公司增资扩股更设为股份有限公司，解决战略投资者引进、资产负债率降低等问题，2002年8月成功引进四川希望集团的5000万元投资。两步走让乳品公司一扫颓势，实现良性循环。
培育新的经济增长点也被提到日程上来。为了打造都市服务业的新亮点，集团对资源性农场进行战略调整，重庆市生态公园、缙云山四季花果园和长寿湖水上乐园成为重点发展项目。此外，环球广场、中山大厦、农垦大厦的资产经营更为科学合理。
产业结构调整和资产重组带来资源配置的优化。农工商集团的债务负担大大减轻，土地资源得以盘活，有力提高了资本质量和盈利能力。2004年，天友乳制品销量达8.37万吨，正大饲料产销43万吨，均创历史新高。天友公司和重庆正大公司在重庆市农业产业化经营的龙头企业地位遥遥领先。
2000年，农工商集团一举整体扭亏为盈，此后，主要经济指标连年以30%的速度增长。到2002年底，实现营业收入超过10亿元。2004年，实现营业收入15亿元，实现利税突破1亿元。与2000年前亏损超过几千万相比，这是一个翻天覆地的变化。 |
