三则，屈臣氏在自有品牌产品的孵化过程中，将工作重点仅仅放在了外包装和低价策略上，相比对于产品内在品质和附加值的关注和投入可谓少之又少。

    四则，由于没有专业的产品技术研发团队，何来产品的内在附加值，同样的配方加上形式和香型的微弱区隔，就构成了屈臣氏的自有品牌系列产品的阵营，看来屈臣氏自有品牌产品同很多批发市场档口里OEM出来的产品一样，还是无法走出产品系列高度同质化竞争的固有格式。

    据此，在笔者看来，“绣花枕头一包草”，琳琅满目的屈臣氏自有品牌系列产品，定义为屈臣氏一线代理品牌当中畅销品的“仿生产品”或是“特价产品”还是比较准确的。

    7、记者：照屈臣氏现今自有品牌的发展趋势，会不会在今后形成对屈臣氏整体发展的反噬？

    笔者：屈臣氏公司在1989年到1997年这段时期，同很多中国本土企业一样，在华的业务发展一度非常吃力、也走了很多弯路。后来经过屈臣氏中国公司高层多年的敏锐观察、分析市场的动向，完善内部的管理，调整发展战略，蓄势待发的屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。

    屈臣氏在中国本土的业务经过了18年的发展，初步建立了代理商品与自有品牌代工共同发展的模式。

    但是伴随着屈臣氏日益过剩的自有品牌发展战略，屈臣氏高层的确是有必要认真进行反思一下了，面对着在自有品牌高速发展的经济泡沫，如何适时地控制自有品牌的发展速度和格局，放慢节奏，强化产品研发和技术创新，向实体产品的开发领域加大投入，选择同优质的OEM专业代加工合作伙伴进行战略结盟，提升自有品牌的自身品质和质量，巩固和提升其自身的系统免疫力基础，才能从根本上防止、抵御其自有品牌发展战略的扭曲和变形。

    8、记者：就您个人看法，你觉得应该怎样做更能防治问题，尽量减小这把利剑的负面性影响？

    笔者：历数屈臣氏中国本土化的进程已经走过了18个年头，经验和教训伴随着她一起艰难成长。虽然，屈臣氏自有品牌异军突起，并为屈臣氏的发展和壮大做出了极大的贡献．

    但是，现阶段屈臣氏在国内市场的发展、尤其是其自有品牌发展战略，不能一味地效仿、照搬套用屈臣氏香港和屈臣氏台湾市场的操作思路。面对着屈臣氏日益庞大的市场网络体系，其自有品牌战略发展的失重效应和潜在危机正在逐步加大，屈臣氏想要防微杜渐、消除其自有品牌过度发展而带来的震动效应，只有从如下方面工作予以改进：

    首先，提升自有品牌的品质。前面笔者已经提到过，屈臣氏自有品牌的产品品质和产品质量，是目前其自有品牌发展最大的隐患和危机，所以，当前屈臣氏唯有将所有的OEM代加工产品、代加工合作厂家进行系统的内部分析和客观评估，梳理和采取一系列行之有效的应对措施来。

    其次，加强自有品牌的独立研发。没有自己独立的研发技术和研发团队，就很难形成自己的核心技术，面对高倍同质化竞争的市场环境，屈臣氏要想突破目前自有品牌发展的瓶颈，只有将自有品牌短期目标进行战略调整，建立和加强其自有品牌独立研发的平台和保证体系，才是最根本的基础和保障。

    再者，消除恶性竞争的格局。经常去屈臣氏的消费者都应该知道，屈臣氏到现在为止，店内除了琳琅满目的“折后商品”和在收银台处醒目提示的“限制换购”讯息，是没有任何针对新、老顾客（包括屈臣氏自有品牌使用者和重复使用者）“价值管理”而设置的对应管理措施，一味地放任自有品牌和代理品牌的角逐，其最终的结果只可能出现彼此双输的结局和局面。

    最后，加强消费者数据库的区隔管理。为了从根本上来杜绝将来有可能出现自有品牌失重的现象，屈臣氏应该尽快适时地导入“直复式营销”和“客户关系营销”等相关联基本应用技术，加强消费者数据库的建立和培植，将消费过屈臣氏自有品牌的新、老顾客进行区隔管理，并阶段性地进行样本分析，借以指导自有品牌的促销形式的同时，更为以后自有品牌的开发和目标形成借鉴效用。

    笔者小结

    孙子兵法曰：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”

    屈臣氏在目前的中国市场的品牌渗透和覆盖水平都还很弱，屈臣氏除了在广东、上海、北京等地具有一定的领先优势，其他已经进入的区域市场由于网点分散、品牌积累效应和消费习惯等原因，根本还没有形成优势，毕竟在中国还有很多消费人群不知道屈臣氏。

    笔者认为，随着国内个人护理用品业竞争游戏版本和规则的不断升级，屈臣氏在本土化进程中的发展可以说是成功，但是不能说是完美。身陷自有品牌迷局的屈臣氏需要的是破局创新，否则就是要想保持住目前现有的阶段性区位领先优势，也绝非易事。

    逆风中的旗帜、领航者的荣誉和光环以及成功的梦想，现在看似近在咫尺、却又不易企及。