对话

    问：最初你是怎么决定要进入家电零售这一行的？

    黄光裕（简称黄）：家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。

    最初我包下位于前门珠市口黄金商业地段的“国美服装店”生意并没有预期的红火，因为“服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快”，我不太懂，而且也没有兴趣去学。当时，我发现当时的家电销售是卖方市场，只要找到货源，转手就能卖钱，而且相对于服装，家电是扩展性最好的商品。那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。

    问：国美在扩张过程中有过失误吗？

    黄：当然有过。不过，我们要能够从失误中学习。记忆比较深的就是国美王府井商城败走麦城。

    1996 年初，营业面积达 3000 平米的国美电器王府井商城开业，黄金地段、精美装修，我们整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达 100 万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市而致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。

    王府井商城的选址失误，我意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要。 1998 年，我们组织编写了《国美经营管理手册》。其中，选址标准总结为：

    1. 面积：原则上营业面积应大于 1000 平方米，其中附属周转库房面积应大于 200 平方米。

    2. 楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。

    3. 交通：具备不少于 20 个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

    4. 期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。

    《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。

    问：国美一直坚持了“薄利多销”的商业宗旨。国美扩张，所用手段并不复杂，是你们一贯坚持的“薄利多销“政策：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场。所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略，哪怕国美从最初的一家小门店发展到今天在全国各地拥有 200 多间卖场，哪怕业务领域从家电零售扩展到房地产业—— 2004 年底推出的“国美第一城”的销售，打出的口号就是“像卖家电一样卖房子”。国美的价格为什么比对手低？

    黄：国美所售商品之所以能比竞争对手低得多，一方面是通过直接从厂家进货，省略中间环节，降低了成本；另一方面，也有赖于国美的规模，我们通过自己的渠道优势而尽可能压低厂商的供货价格。

    通常，销售商为了减少资金占压，也为了降低经营风险，和厂家合作多为代销制。但在 1999 年，当国美对销售国产品牌有了一定经验后，我们与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美则承担相当大的销售量。这种与生产厂家直接签订的、数千万元甚至上亿元的销售大单，对每一个厂家都是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。

    勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。这就形成了国美低价扩张的良性循环。

    问：你评价自己是一个什么性格的人？

    黄：说不好。但我知道自己是一个快速行动的人。有想法马上做，发现不对马上改。做得好，马上赏，做不好马上罚。我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。

    公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。

    问：国美高层的人事变动频繁是很多人所熟知的，你对此有何评论或解释？

    黄：我不认为国美的人事变动比别的企业更频繁。但是，对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。国美在发展过程中，也培养了很多的人才，现在同业中的一些高层管理人员，他们中有一部分人都有过在国美的工作经历吧。

    对于人事的变动，我的出发点还是为了整个公司集团的利益。对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。