卫哲简介：

　　1970年生于上海。2000年出任百安居(中国区)执行副总裁兼财务总监。2002年出任百安居(中国区)总裁至今，带领管理团队在5年中发展成中国最大的建材零售连锁超市。被评为"2004年度中国七大零售人物"和2005年度"中国零售业十大风云人物"。

　　卫哲：中国脸国际心

　　前瞻观点：作为中国建材零售业的"旗手"，百安居今年将展开大规模的扩张战略，继续沿着沿海核心城市发展，并逐步向西部与东北部延伸。同时，百安居今年将大举进军空调、冰箱、洗衣机等白色家电销售领域，正式向国美、苏宁电器发起了挑战。

　　2005年企业动态：2005年4月27日，英国翠丰集团宣布收购欧倍德亚洲控股公司在中国投资的零售业务，以进一步加速B&Q百安居中国的业务扩张。此举将更显著地巩固百安居在中国市场第一的领导地位，两家公司合并后的商店数，至2005年底将超过50家，从而使B&Q百安居提前完成在中国的五年计划。2005年年底，百安居还在深圳试点推出"时尚生活专区"，实现百安居由"硬"到"软"的转变，最终达到"软硬兼施"。

　　百安居中国的战略分市场进入战略和市场扩张战略两部分，从2001年下半年开始，我们开始重新研究扩张战略。经过分析，我们决定把上海、广州、深圳、北京作为重点城市，并确定了先南后北的发展战略。在零售业全面开放的2005年，百安居计划全面提速，2005年、2006年要让百安居中国店面增加到50家。

　　百安居之所以能在进入国内六年后就发展成为行业领袖，主要有三方面的经验：第一，全球化的采购网络；第二，开发自有品牌，自有品牌兼具信誉优势、价格优势、规模优势，基本可以涵盖建材家居所有领域；第三，雄厚的资金支持。

　　2005年，我们收购欧倍德亚洲控股公司在中国投资的零售业务。其实，百安居和欧倍德在欧洲市场是旗鼓相当的对手，但在中国，欧倍德输在战略。欧倍德的执行能力很强，但如果战略错误，那么执行得越好，偏差越大。百安居实行大城市发展策略，有60％以上的门店开在大城市，欧倍德只有30％；百安居第一家店开在上海，欧倍德却是在无锡。

　　我们在2002年打质量牌，2003年和2004年打价格牌，从2005年开始打时尚牌，这个牌起码要打五年。我现在想把更多的国际时尚引进中国，但并不像原来的欧倍德把大量的国际产品进口到中国来卖。那样做很简单。我想把欧洲的设计能力和中国本土的制造结合起来。做到高质量低成本。

　　2005年年底，百安居在深圳、北京试点推出"时尚生活专区"，开始开辟软装战场。实际上百安居公司在全球是软硬两条腿走路的。

　　百安居在进入大陆的前几年还是以硬为主。多年本土市场的累积，百安居对目前国内的行业市场有较为深刻的洞察，我认为百安居现在开辟软装战场并不迟，而是对消费者需求的及时回应。这两个新店将更加侧重于软装饰产品，可以说能让消费者有耳目一新的、革命性的感觉。

　　我们新店里面自己设计的产品款式不多，但是颜色多，走颜色战略，通过颜色来软硬兼施，把基础装修和软装饰以颜色为主线串连起来。这是我们百安居在做软装饰所找到的杀手锏。

　　2006年，我们将大举进军空调、冰箱、洗衣机等白色家电销售领域，正式向国美、苏宁电器发起了挑战。百安居进军白色家电业务其实酝酿已久，随着全国门店数的增加，销售规模也越来越大，进军白电正是最佳时机。按照计划，今年下半年，百安居将与家居商品"捆绑"，正式大规模销售白电产品，目前已经在成都、北京等地进行试点。

　　如果用一句话来概括百安居的经营理念与本土化的关系，就是我们常讲的：百安居有一张中国的脸，有一颗国际的心。