百安居卫哲：以小角色思考大格局，当小秘书就在为十年后当总裁做准备
2005年，东方卫视的创业真人秀节目《创智赢家》成为很多白领每周必看的节目，陈曦、彭震、狄晓峰等参赛选手俨然成为明星。与此同时，比赛场上咄咄逼人的卫哲也成为最引人关注的明星评委。
卫哲，世界500强企业、欧洲排名第一的零售业巨头——英国翠丰集团百安居中国区总裁。2002年他出任这个职位的时候，年仅31岁，即使到今天，他也依然保持着“最年轻的500强公司中国区总裁”头衔。甚至《创智赢家》的一些选手都比卫哲年纪大，进入四强的李骥就比他大4岁。
从初出校门到跨国公司中国区总裁，卫哲只用了10年，他自己也承认“做着与年龄不相符的事”。百安居在中国业绩的快速增长也已经打消了人们对这个“30岁总裁”怀疑的目光，在卫哲的带领下，百安居现在一个星期的业绩已经相当于5年前的一年。“飞黄腾达”是很多人的梦想，卫哲成功的秘诀是什么？平均两年换一次工作，但是每次职位都得到飞升，他为什么能很快得到新公司认可？
小秘书脑袋装着总经理思维
扩大自己视野，毕业两年直升副总经理
3月15日，坐在记者面前的卫哲并没有少年得意的轻狂，甚至《创智赢家》中的咄咄逼人都丝毫不见。“节目中的咄咄逼人只是出于评委角色的需要，我平时肯定不是那个样子。”他甚至开自己的玩笑说：“一个小秘书出身的人怎么会咄咄逼人呢。”
卫哲读书时是在上海外国语大学学习外事管理专业，也曾梦想过要做外交家，不过他第一份职业是做“小秘书”。1993年毕业之后，他开始在曾被称为“中国证券之父”的万国证券总经理管金生身边做秘书。
“最开始管金生让我去他那里做秘书，只是因为当时万国证券要走向国外，我的特长是外语，能给老板做一些翻译工作。”卫哲说，管金生手下的秘书很少有人能做满一年，所以公司上下对他也并没有抱很大希望。
作为秘书，老板的生活琐事都要打理好。在端茶送水这样的小事上，卫哲认为都有一些技巧：老板喝一杯水要多长时间，讲话讲得多就得勤倒一些，但是老板讲话很有激情的时候又不能上前打断；什么时候只倒水不加茶叶，什么时候该带茶叶进去都得琢磨。
老板的日程安排、生活琐事以及来客接待，这些是秘书基本工作，做好这些是应该的，但是除此之外要做的事，则可以看出秘书之间差异。
比如为老板做口译，卫哲说，如果直接逐字逐句的翻译，其中一些信息对老板并没有用处，尤其是在商业谈判中，对方言语中流露出来的倾向性远比表面意思重要，但是一些翻译却在翻译过程中把有用的信息给剔除掉了。
在翻译工作获得肯定之后，老板开始把一些报告、演讲稿的撰写工作也交给他。开始的时候他会出很多错误，“第一次80%都会被老板批评重新写，但是我每次都仔细研究这些老板不满意的地方，半年后已经基本不会被要求修改了。”
秘书的工作很烦琐，但是卫哲却在这些细小的事情学到了管理知识。比如文件的传阅，一般的秘书处理会按照时间先后顺序，放在老板的桌子上；卫哲的做法不一样，他会按照自己理解的重要性来排序，并且找出文件之间关联性，把内容有关联的文件放在一起。
“不这么做，并没有人认为不对，但是如果能为老板的工作提高效率，那就是你分内的事”卫哲说：“更重要的是，如果你能以老板的视角，而不是老板秘书的视角来看那些文件，你也就学到了一些管理者的经验。
自愿从副总降为高级经理
专攻财务避免第二次犯错
在这些主动做事的过程中，也有一些做得让老板不满意，有一些意见也被老板给否定了。但是卫哲认为，被否定没有关系，只是要保证同样错误不犯第二次。
秘书生涯不到一年，卫哲就被提升为万国证券资产管理总部副总经理，当时他年仅23岁。相同年纪的职场新人还摸不清方向的时候，他靠自己提高自己的视角学习管理经验，已经可以管理好公司的一个重要部门。
在万国证券，卫哲迅速培养出了一个管理者需要的大局观、战略观。不过对于卫哲来说，这段经历除了攫取经验，也有负面的教训。当时万国证券因为发展速度太快，财务管理出了问题，总经理管金生也被判刑。卫哲此时认识到财务管理的重要性，所以在下一次职业选择中没有进入证券公司，而是进入了普华永道做咨询师来学习财务管理。
卫哲说，万国证券的失败经验至今都在提醒自己不要再重犯同样的错误。他说：“我经历过一个高速成长的公司，现在百安居五年成长50多倍，同样是一个高速成长的公司，甚至比一些互联网公司增长速度都要快，但是有了万国证券的教训，我可以保障百安居的财务不会再出问题。”
在出任百安居中国区总裁之前的十年职业经历中，卫哲有过四家公司的工作经历。平均每个公司工作两年半，这并不是一个很长的时间，但是卫哲却能保障每个工作过程中都会得到提升，每次跳槽也都得到新的机遇。
在离开万国证券的时候，国内证券业同行也对他发出了很多邀约，但他却出人意料的转行去了咨询公司。在万国证券的时候，他是有专车、有秘书的副总经理，但是在普华永道这些都没有了。“可以说我是放弃了一些东西，但是我的目的很明确，来普华永道是为了补充财务知识。”卫哲说，两年后自己的证券行业和咨询行业的经验加在一起，肯定会比继续在证券行业的经验大很多。
但是卫哲并不赞成在跳槽时，去另外毫不相干的行业：“证券和咨询的很多客户和方法是重合的，所以我可以马上适应新的工作。”他透露自己的跳槽秘诀是：“经理人在跳槽的时候，不能全部放弃自己以前的经历，如果冲销掉自己的全部资产，从零做起是一件很难的事；也不能把以前经历全部带走，全部带走就没有提高空间。”他以自己的经历举例说：“我从证券行业到咨询公司，从咨询公司到首席财务官，从首席财务官到总裁，都是有一些关联，跨度并不很大，但是又不是重复自己的老路；如果没有首席财务官的过渡，直接让我从咨询公司过来当总裁，我相信也很难成功。”
站在客户利益思考
牺牲个人业绩换得百安居信任
卫哲认为跳槽时转换成本最小的模式是：“换岗不换行，换行不换岗。”也就是说，如果是想让自己提升一个职位，比如从经理到总监，最好是保持行业不变。如果是想换个行业，最好不要让自己的职位和工作重点发生太大变化。否则，就可能会因为自己知识、能力跟不上工作需要而被淘汰。
做一个正直的人，卫哲认为这是职业经理人最基本的素质，这也是他赢得百安居的信任的原因。1995年时，百安居开始考虑进入中国市场，最初的想法是收购一家中国家居公司，在这个收购过程中请卫哲带领的一个普华永道团队做咨询。
如果这个收购做成功，无论卫哲个人还是普华永道公司都会在这个项目中得到一大笔酬金，但是卫哲却通过分析说服百安居：这个收购并不合适。百安居放弃收购，卫哲和公司只拿到了前期的咨询费。这样的事，在普华永道客户利益之上的精神下并不会得到批评，但是对于咨询师出于个人业绩考虑，却也是一件很不容易的事。
但是也因此让百安居对这个25岁的年轻人留下了深刻印象，从1996年开始花了四年的时间邀请卫哲。但是当时百安居对进入中国并未下定决心，只是想先开两家店看看市场反应，所以卫哲并未答应加入。直到2000年百安居在中国已经运作满一年，对中国市场很满意，有一个财务总监的空缺，卫哲才答应从相对熟悉的岗位干起。
两年后，32岁的卫哲从财务总监直接被提拔为中国区总裁。对于大多数跨国公司来说，并不喜欢启用没有国外学习、生活经验的本土职业经理人，尤其是卫哲又如此年轻。
卫哲说，这得感谢百安居母公司翠丰集团的本土政策。翠丰集团作为零售商，在每个国家都坚持本土经理人，坚持年轻化，因为这样才能更接近目标消费者。在来百安居之前，卫哲已经充分了解了翠丰集团在用人方面本土化、年轻化的特点：“百安居俄罗斯和中国台湾的区域负责人都是和我同龄，甚至集团总裁在上任的时候也与我年纪相差不多。”
百安居的认可，让卫哲第一次开始管理五六千人，同时也让他继证券、咨询行业之后，进入连锁零售领域。也正因为百安居的这个机会，让卫哲摆脱了年轻职业经理人的上升瓶颈。
除了时代机遇，其他都可复制
开创个人新机可从新兴行业下手
接受本刊记者采访的时候，卫哲刚刚从英国总部述职回来：“向总部汇报一下去年的业绩和今年的计划，其中很重要的一部分是关于欧倍德的整合。”
2005年，卫哲亲手导演了中国建材零售行业最大的一场并购，市场排名第一的百安居收购了排名第四的欧倍德。这场并购，因为是发生在两家跨国公司之间，而不是国外公司收购中国公司而备受关注。
卫哲对并购之后的整合效果很满意：“与欧倍德的整合已经完成了95%，同比销售额上升超过20%，部分店铺已经与百安居的店铺接近，说明我们的整合工作得到消费者认可。”
欧倍德原来是沿用德国总部的单一零售模式，而卫哲却给百安居开拓了一些本土化销售模式，比如把建材直销给开发商、主动开发团购客户等。因为欧倍德没有这些本土化优势，平均业绩要比百安居低40%，而现在通过整合，业绩已经接近百安居的店铺。
通常大的收购都伴随着阵痛，比如人员流失。但是并购完成之后，不仅欧倍德的三个区域总经理全部留任，整体人员流失率甚至比上一年还要少很多。
卫哲也承认，整合最难的是人：“4000多人的公司收购2000人的公司，怎样留住这2000人，并且让他们相信百安居，的确是很难的事；另一方面，当时百安居缺人，欧倍德也缺人，所以收购过程中从来没考虑裁员。”
但是员工并不会因为公司缺人就会留下，卫哲通过实例让新员工对公司建立起了信任。在收购的时候，欧倍德东莞的一家店正准备开业，百安居收购完成之后按预计开业，结果开出来的业绩比欧倍德原来的乐观预计还要超一倍。这样，所有欧倍德的员工都信服百安居的战略了，而同时，东莞这家店的业绩也主要是原来欧倍德员工做出来的，百安居的员工也相信新同事的能力。
整合的顺利，在于百安居在收购之前就充分研究了如何保障收购成功
卫哲认为，两家公司的文化很相近，欧倍德对消费者同样重视，而且两家公司在中国都是发展中的公司，百安居并购过来的也并非一家老迈公司。“尤其是欧倍德的执行力很强，原来只是战略错了，所以员工执行力强反而偏差更远，如果我们给他们一个正确的战略，他们的执行力就能得到发挥。”
百安居在人力资源方面的一些体贴管理，也让新进入的员工很感动。百安居通过一个专门设立的基层委员会了解员工需求，比如有的员工离打印机比较近，打印机的噪音对工作会有一点影响，但是通常员工不会为这点小事去找主管或者行政部门，基层委员会就起了了解员工细微需求的作用，通过基层委员会的反馈，打印机很快就搬到了离员工三米以外的地方。
作为年轻的成功者，有哪些经验是可以复制的？“时代机遇是不可以复制，其它的都可以复制，比如证券、咨询、零售连锁行业刚刚在中国兴起的时候，我就得到了机会进入这些领域。”卫哲说，“但是从另外一方面，即使时代机遇也是可以复制的，因为不同时代有不同的机遇是永远存在的，现在也有一些新兴行业很有前途。”
十年时间“三步并两步走”
“吃着碗里看着锅里”刺激进取心
卫哲的职业生涯基本没什么挫折，这离不开他对自己的精心经营。“一个职业经理人，为什么要经常迎着大风大浪呢？因为你的大风大浪也就意味着老板的风险。”他解释避开大风大浪的秘诀是，“包括百安居进入中国，小的挫折不断，每天都有，但是避免错误出现第二次，就不会让风险有增大的机会。”
尽管十年时间就当上了跨国公司中国区总裁，卫哲却不认为成功有什么快捷方式。“看起来我的升职时间很短，但是仔细算起来，我从秘书到一个部门的负责人、一个总部的负责人、一条业务线的分管副总裁、执行总裁，一直到总裁，我没有跳过一个岗位。”他由此认为，自己的职业生涯并没有走过快捷方式。
但他承认，自己依靠“三步并两步走”，用了10年时间，走过了别人15年甚至20年才能走完的路。而“三步并两步走”的秘诀就是保持每天比别人多走几步。
卫哲喜欢用“吃着碗里看着锅里”的比喻来说明职场必需的进取心：“碗永远代表你的本职岗位，锅所指比较宽泛，既可以指你在公司的其它机会，也可以指在你的行业内，甚至其它新兴行业、整个国家以及全球的机会。”
“把自己碗里的东西吃完、吃好很重要，我在每个岗位逗留时间都很短，但我要求自己把每碗饭都消化得很好才离开。”有些人认为自己并没有精力寻找其它机会，卫哲却并不这么认为：“‘吃着碗里’的方法很多，如我在吃的时候，还不断分给别人吃。许多奋斗中的职业白领们想不通，只愿意牢牢地守住自己碗里的东西。但反过来想想，人的时间、能力都是有限的，没有空碗腾出来，就永远没有危机感去盛下一碗饭。”
比如在处理上下级的关系时，聪明的领导者会把自己的事情分担一部分给下属，而自己用这部分精力来为上级做一些事。交给下级是很难的事，首先要找到有能力来为你分担的人，其次在下级学会你的工作的时候很可能会取代你，但是只有这样才能保持自己和整个团队的不断向上。
卫哲一直在从事与年龄不相称的工作，很多下属都比自己年长得多，他开始也担心会因为自己比较年轻不能得到下属的信任。但他后来发现，对上级尊重不是来自年龄：“员工在乎的是，在你的带领下能不能让公司快速发展，员工能否分享公司的发展。”
少年得志的卫哲，很难让人相信他不是一个工作狂，但他却说：“除了当秘书那两年，老板加班我也必须跟着加班以外，我很少加班。”当着集团老板的面他也会不忌讳地说：“工作是为了生活，而不是生活为了工作”。尽管他并不愿意让工作影响家庭生活，但他还是把家安在了位于上海浦东的中国区总部旁边，“走路五分钟就可以走进百安居店铺看一下”。
卫哲小档案
出生：1970年于上海
学历：上海外国语大学外事管理专业
经历：万国证券资产管理部副总经理
普华永道高级经理
百安居执行副总裁兼首席财务官
现职：百安居中国区总裁
