“卖了对杜厦更安全”，也许这一说法才能真正解释杜厦为什么会先后卖掉家世界家居以及家世界超市。

    如果说杜厦身边的人看透了他内心的想法，那么家世界家居卖给家得宝就不再是人们口中所说的“下策”，相反，此次出售实现了杜厦一个10多年来的梦。而卖掉家世界超市则使得这个梦更加完美。

    据王月介绍，在这10多年的时间里，一个名叫詹姆斯·英格利斯的人一直是家世界与家得宝之间的联系纽带，詹姆斯·英格利斯作为家得宝的创始人之一，曾力主家得宝进军中国，不幸的是，詹姆斯在家得宝的公司政治斗争中失势。王月说如果没有这样的意外，“家世界家居早就卖了”。

    从行业特征上讲，王月认为杜厦这次出售家居也不是下策。“这个行业是没办法一下子赚到一大笔钱，来解决后来不断扩大的投资问题。选择这个行业就意味着要一直为资金流而奔波、努力、辛苦。卖给家得宝，我觉得他(杜厦)情况会好得多。”

    解散洋高管团队

    是水土不服还是家族宿命？

    对洋高管的辞退是不是一种“通过实践来获得一种新的实践方式”，无法求证，但在最近的一次电视媒体节目中，推崇规范管理的杜厦开始称自己为“天津最大的个体户”，不再提及他那曾引以自傲的豪华管理团队。

    “好的企业在竞争中成长，坏的企业在竞争中淘汰”。这是家世界有关自己“企业风格”的一句描述，仔细阅读家世界“企业风格”的文字，简直就是一篇命名为“竞争哲学”的战斗宣言，家世界企业风格总共为五句话，其余四句摘抄于下：

    竞争不可避免，无论企业外部还是企业内部；

    竞争并战胜对手是经营者的最大乐趣；

    学会聪明的竞争技巧，在竞争中学习对手的长处，克服自己的短处；

    在竞争的环境中，巩固“第一”的地位。

    有意思的是，家世界在竞争的压力下积极扩张，却又在竞争的过程中输掉了自己，从这个角度来看，杜厦在竞争中被打败了。

    然而在另一场关于公司内部改革的牌局中，我们却很难轻易判断谁赢谁输。

    这是一次综合性改革，这次改革的结果就是使得原本看似科学制衡的公司治理结构被打破了，家世界又重新回到了“家天下”。洋董事会、洋高管、高管股份，这些看上去极具煽动性的因素将在家世界消失。而主持改革的操刀者就是杜厦。

    “上市计划流产了，至少是暂时搁浅了，社会舆论公关活动宣告结束应该在预料之中，”一位不愿透露姓名的财经分析人士如此看待杜厦的改制。“香港证券市场对上市公司的监管有着更高的要求，它不仅需要好看的报表，还需要豪华的管理团队以及规范的董事会，家世界以前所打造的形象完全迎合了香港资本市场的需求。”

    “人们永远不可能通过思考而形成一种新的实践习惯，而只能通过实践来获得一种新的实践方式。”这是《执行》一书中所讲到的道理，在姜汝祥看来，杜厦似乎更善于通过思考来获得“商业逻辑”。

    事实上，对于经济学家、教授出身的杜厦来说，这是他很容易踩到的思维陷阱。接触过杜厦的人不难发现，杜厦始终保持有知识分子情结，习惯于用一种格言式的话语体系来表达观点，杜厦知识结构丰富，在理论造诣上不会输给一些知名的学者。

    据此我们可以大胆地想象，杜厦那种对职业化管理的迷恋，对规范董事会的推崇，对科学股权结构的执着究竟来源于什么样的“商业逻辑”？

    早在家世界刚刚对外宣扬它的豪华董事会时，业界就有过这样的质疑，认为这样的东西是否会适应国内的公司环境，说得小一点，这样的董事会在家世界内部能否寻找到市场，家世界能否为这样的董事会提供土壤，都是一个大问题。

    杜厦的那位多年挚友也认为：“洋高管对中国问题，如不放在中国背景下解决会有问题。”

    据了解，从2005年4月到2006年9月，家世界先后任命了二三十位包括执行副总裁在内的外籍高级管理人员。

    对此，那位不愿透露姓名的外资家居建材企业中国区总裁认为，“应该借脑而不应该借手。应该吸取他们先进的知识、战略、规范，根据中国的特色加以整合，请实际的操盘手过来，他们的能力不容置疑，但文化上的差异远远大过技术上的差异，技术是相通的，但文化是无法相通的，他们不能很快地理解本土市场。”

    如果这样的说法成立，那么杜厦显然是犯了一个错误，因为那些来自国外的业内知名人“他们会把自己当作救世主，但你要做救世主，你首先要懂这个世界”。

    事实上，在家世界，洋高管与本土管理团队之间的冲突不可避免。洋高管的决策在本土管理团队的执行过程中遭遇到了消极的抵抗，直接影响到了执行力。“他们所拿到的薪金和福利就让中国这个团队不舒服，但你又不可能给他们同样的待遇。”

    “在这种情形下需要解决一个问题，那就是洋高管与本土高管的分工问题。一般情况下，洋高管应该主要负责技术层面的东西，而在真正的管理上还是要实现本土化管理，这一点百安居就做得比较好，老外只是技术团队、经验团队，中国人是管理团队，这种中西合璧的团队才能双赢。”王月说。

    那么这一次杜厦对洋高管的辞退是不是一种“通过实践来获得一种新的实践方式”，我们不得而知，但经过几年尝试的杜厦这次一定是实用主义占据了上风。在最近的一次电视媒体节目中，推崇规范管理的杜厦开始称自己为“天津最大的个体户”，不再提及他那曾引以自傲的豪华管理团队。

    另一种分析意见认为，杜厦对洋高管的辞退是在为儿子扫清障碍，杜厦丰富的阅历以及特有的人格魅力使得他在与洋高管的沟通中游刃有余，但这很难保证28岁的杜宇村具备这样的能力，而对高管股份的回购也能在一定程度上集中股权，剥夺各股东的话语权，加强杜氏家族的统一管理。

    不过，从杜厦如今卖掉家世界超市之举来看，所有的集权和回归只不过是为了更好地“解散”。

    聪明的杜厦。

    1995年，家世界集团高管赴美国家得宝考察学习。

    1996年12月6日，家世界家居装饰建材超市在天津市东丽经济开发区诞生，此店为中国第一家建材超市。

    1997年，家世界大型综合超市成立。

    1998年，高尔夫爱好者杜厦，在一片反对声中投建了天津杨柳青高尔夫球场。

    1999年7月6日，家世界连锁商业集团有限公司成立。

    2001年，家世界集团入选中国经济及贸易委员会评出的“ 2001年度零售连锁20强”。 同年，杜厦决定重新建立一个国际化的董事会，北大教授张维迎成为家世界的独董之一。

    2002年，家得宝的第三把手，60多岁的詹姆斯·英格利斯担任家世界董事。

    2003年，家世界销售额52.7亿元，居全国连锁企业第19名。

    2004年，家世界集团创始人杜厦以5.3亿美元的身价荣登《福布斯》2004中国富豪榜第八名，同年11月，杜厦公开透露家世界2005年上市计划。

    2005年，由于政策限制，家世界2005年香港上市计划未能实现。自2005年下半年以来，由于拖欠供应商货款，开始有相当比例的供应商停止向家世界供货。

    2006年12月，杜厦将家世界家居卖给家得宝。

    2007年3月，杜厦将家世界超市卖给华润。

    王月愿意用“枭雄”这两个字来概括杜厦；熟悉杜厦的人都喜欢用“人格魅力”这个很虚的词汇来描述杜厦。不知道知识分子的杜厦是否喜欢这样的评价。

    世界上最狡猾的逻辑就是当一个人成功之后，人们用时间倒推的方式来寻求各种证据，来证明此人成功的必然性。

    对此，杜厦也未能幸免。譬如：

    出身成分不好的杜厦曾为了奔赴北大荒，而导致了几百名红卫兵带着刀子，涌向火车站，扬言要把杜厦碎尸万段在北京车站；

    在中苏关系恶化的岁月里，杜厦卷起铺盖，到了最接近苏联的地方，时刻准备迎接苏联的坦克；

    杜厦因私藏三支手枪而在“文革”期间入狱，因为他准备用枪支维护自己的尊严；

    由于没有资格参加考试，杜厦直接给邓小平写过一封信以捍卫自己考试的权力，而最终他等到了邓办的回信；

    杜厦是中国第一个数量经济学的研究生；

    杜厦从大学教授辞职下海的直接原因是没有钱请国外的同行喝一杯咖啡；

    杜厦录制电视节目，原本一集的播出计划被改成两集，原因是编导没法剪辑，也舍不得剪掉；

    杜厦说他自己唯一可以整合的资源，就是自己的脑袋；

    ……

    密友、合作伙伴王月现身评点

    “杜厦卖了会很舒服”

    《英才》：杜厦卖家世界家居的过程当中与你有过沟通吗？

    王月：没有，他没有必要跟我联系，我们就在一块吃饭见过。

    《英才》：不探讨这个事情？

    王月：因为没有意义谈，尤其我不愿意谈，万一他没合作成，他真以为我在这儿瞎说呢，那不就麻烦了。

    《英才》：当初你们俩一起离开南开出来创业，是他游说的你？

    王月：是的，我本来是在那儿教书，后来他把我拉走了。他是对我影响最大的一个人，“教父级”的影响。

    《英才》：在经商这一块？

    王月：包括做人。比如说我现在人越多的时候，演讲能力越强，这都是受他影响，我原来不是这种很能讲的，他是铁嘴一张。