1996年，改革开放已经有些年头了，改革的春风让祖国的南方迅速发展起来，下海热风起云涌。也就是在这一年，一位来自江苏的年轻人也成为“南漂”的一族，来到了他认为充满机会和挑战的中国的开放窗口——深圳。做出这个决定，当事人认为：或许是因为当初的年少轻狂，也许是源自内心对理想的呼应。在看到报纸上刊登的一篇关于深圳的文章，让他在第二天就决定“南下追梦”。
和所有刚去南方的人一样，面对繁华的世俗并不知道自己适合干什么。一次偶然的机会，让这个年轻人进入了家装建材行业，从此他的“梦想”在这个行业得以实现。从最初的打工、创业，喜悦、失败，定位、成功。弹指一挥间，在家装建材行业摸爬滚打了近12个年头的他对这个行业的理解已经是“笑看风云淡”，达到处乱不惊的境界。
他就是深圳市家福特建材超市有限公司合肥店总经理吴韶荣，家福特历史上最年轻的店长。在经历种种考验后，家福特合肥店在他的带领下已经成为家福特建材超市旗下一只最能打硬仗的铁军。
一、大型建材超市是未来发展趋势
记者（以下简称记）：吴总您好！您个人如何看待目前整个合肥建材零售市场的市场容量和目前饱和度？
吴总（以下简称吴）：建材行业可以说拥有了一个无上限的市场。现在的中国人吃跟穿都没什么问题了，但是住的质量、标准水平还比较低，跟欧美发达国家比相差很多。不管是家的感觉，还是居住环境，不论是立体空间还是软环境都比较差。在13亿人口的中国，市场实在太大，二线以上中型城市建材超市开发量不过10%。这是横向比较。可以说，市场空间还远远谈不上饱和。
因此，中国建材行业的市场空间是无上限的，合肥，我个人保守估计，随着房地产的发展，一个人口超过150万的城市，只是家庭装修的材料一年至少有20亿人民币的市场。一个一万平方米左右的建材超市销售额达到6000万就可以保本，再卖就赚钱。假如一年销售2个亿，多少个店才能满足合肥这样的一个市场？当然了，传统市场占据了多数份额，但不考虑竞争淘汰，剩下的市场，只要经营好都能赚钱。
记：目前建材市场的格局是什么样的？您认为建材超市的发展潜力和前景如何？传统的建材市场还有生存的空间吗？
吴：我认为，在中国很长一段时间内多种建材零售形式依然并存：一是传统的建材市场，这种市场在中国很长一段时间内还会存在，即便是建材超市业态蓬勃发展的上海，也还是传统建材市场占据着70％以上的市场主导地位；二是大型的建材超市，这是未来发展的必然趋势，我们坚信这一点；三是传统建材市场与现代建材商业之间的一个过渡形态——租赁式建材卖场，它是传统建材市场的一个升级，相比传统摊位制的市场，硬件设施有一定提升，比如购物环境的改善，有空调、暖风等设施，统一收银，增加广告和售后服务等，但改不了租赁制的实质。当然，以上三种形态在一定时期内也许还会再分化、再细分。
二、打造建材超市第一品牌
记：目前内资和外资建材超市整体盈利情况如何？家福特的盈利情况怎么样？
吴：国内企业普遍利润不高，多数国内企业基本上五年内不会盈利，外资企业时间则更长。建材超市业态来到中国十年，但目前国内最好的外资连锁企业也是在近一两年才开始持续赢利，其他建材超市多数还在亏损……不过它们许多是由于不理性的迅速扩张导致财务上的亏损而非经营不善所致。
西方建材超市的毛利是很高的，美国和欧洲的纯利润一般在10～20个点左右，毛利率则可以高达30％～40％，因为大规模采购已经把进货的成本压到很低了，巨大规模经济把所有成本压到很低，利润空间大是毫无疑问的。
国情不同，也是为了适应竞争的需要，我们的平均毛利率一般不超过15％，纯利方面如果成本控制得好，最多也就达到4～5个点而已。事实证明，我们大多数内资企业奉行的“薄利多销”的政策是非常有效的，抓住消费者的心，给他最大的实惠 ，一定能最终赢得市场……合肥店开业当年就实现赢利，以后几年的盈利能力还会稳步提升，这是“双赢”的结果。
记：您觉得目前建材超市发展连锁遇到的最大障碍是什么？
吴：资金实力、物流体系要求高，消费者认知度低，商家没有形成连锁优势。
首先，资金要求相当高，必须要有雄厚的资金势力，资金链如果产生问题，将直接影响企业的运营。其次，商品销售者和消费者对商品的熟悉程度不够。在建材超市，消费者都不知道商品为什么要这么定价，对商品的价值和使用价值及如何消费，消费者都不是很清楚。再次，从产品的生产源头来说，目前传统的建材渠道是厂家跟一级代理商合作，一级代理商再跟分销商合作，然后分销商再跟传统的建材零售店合作，采用的是这么一个生产、配送、销售体系。这个体系对于建材超市这么一个全新的经营方式来说是落后的。第四，税制的问题，百货超市、量贩店的供货商都发展得比较健全，他们都是一般纳税人。但是我们建材超市的供货商，甚至有些生产商还是小额纳税人，他们开出的不是增值税发票，而我们自身是一般纳税人，若没有了进、销项税额的抵扣，差额由我们全部承担，这将直接导致商品结构性价格的上升。第五，目前还没有真正的连锁。因为店的数量不够，规模不大，连锁的规模优势在短期内就体现不出来。
最后就是对中国整个家居文化的把握，需求的理解，对老百姓的消费文化、消费意识的把握。建材超市的管理，专业化极高，很需要人才，而国内目前对这方面的认识程度很深、理解程度很透的人才太少了。
记：家福特如何与供应商合作的？在选择上有什么要求？
吴：我们多采用跟生产商签约，再由代理商、经销商提供供货和售后服务的形式。因为目前中国的供应链、物流体系太落后，就是现在新型业态也只能依赖于旧的供应链条和物流链。
我们对供应商原则有二：第一，他们也是上帝，我们不拖欠他们一分钱，在他们有困难的时候我们甚至愿意成为他的合伙人；第二，绝对不允许他们行贿，一旦发现，永远终止合作关系。我们不收进场费，除非商家乐意花钱在卖场做广告，而且费用都很低。在经营上，我们主要都是自己经营，除非我们自己做不了的。自有品牌业务和一些专业的售前售后服务，虽然现在无法自己做，但将来会做，但是要等到规模大的时候。
三、引领合肥家居消费新观念
记：家福特的经营特色跟策略是什么？
吴：真真正正地为工薪阶层的消费者服务，体现在以下几点上：首先购物环境质量高。家福特是仓储式建材超市，采用空间将仓库和卖场相结合的方式，这样就不用另外设置仓库，一方面利用了有限空间根据既定的销售目标和控制库存。另一方面用大的卖场空间，可以避免建材的气味，空气流动好。其次家福特的经营策略就是：家福特都永远坚持为工薪阶层服务。中国人的传统装修概念就是找熟人，再找装修公司，这过程中就存在坑害消费者的现象。原因主要是消费者自己没有概念。作为超市，我们把消费者当成朋友和亲戚来对待，帮消费者出主意，帮他们省钱，按他们的预算来做，谁坑了消费者我找谁。最后是“一站式”装修购物，一站式是我们的追求，但很难真正做到，我们的目标是达到80％的一站式服务。因为生存和发展的需要，我们必须卖必需品、拿得准的商品，否则就可能造成积压。（笑）
记：家福特在合肥的长期整体目标是什么？
吴：2007年是调整年，由于前期某些事件对合肥店的影响，需要慢慢稀释。合肥正在大建设，许多新的商业中心兴起，也有人找我们谈，都在考虑中，我们不排除适当的时候在合肥开设其他的门店。
记：目前合肥建材超市的商品有多少是属于本土化采购？针对合肥的情况家福特做出哪些本土化的调整？
吴：前面我也提到了，目前合肥本地采购占60％，未来我希望达到80％，外地采购不超过20％，只有这样才会更适应在当地的发展。
首先，让产品结构更加紧凑。超市近来的几次调整主要集中在软装上，比如灯具、地毯、装饰画等，而硬装方面则进一步强化了大品牌，保留了更多消费者更爱用更知名的产品。第二，形象升级。这次调整后，形象店、特装中心比之前增加了很多，主要集中在灯具、软布艺上，比如灯具中的知名品牌欧普、欧特朗都在家福特设立了合肥最大的形象店。第三，内部管理升级。通过这次调整，引进更多的新品种，家福特的内部管理也上了新台阶，管理更明晰。
记：在人才培养方面有没有独到的方法？在培养优秀团队和打造企业文化方面具体有一些什么样的好做法？
吴：家福特企业文化的核心是真诚、真实。在我们公司，员工第一、顾客第二，不管中高层管理员工还是普通员工。只有把员工看成最重要，他们才会把顾客看成最重要。
除了在物质上，精神上的激励也是很重要，东方企业必须把理性文化和感性文化紧密结合。理性文化就是约束机制，必须要制度化，标准化，程序化，使整个公司的运作有规律。感性文化就是在精神上的激励。真诚真实地对待每个人，尊重、关心每个人。
我们专门成立了员工培训中心和员工关心中心。我们的人力资源部门会按照员工的目标，关心员工的成长，甚至他的家庭、生活。我们可以保证我们每一个员工的付出跟得到都是相符合的。每个人都会发挥最大的能力，使整体能力得到提升。这样，我不仅仅是在办一个公司，我还是在办一个学校，任何一个年轻人加入我们都能在公司能学到东西，培训他的生存能力使他的社会价值得到提升。即使他将来不在我们公司，他也会觉得有收获……
