主持人：刚才老刘说的胜者为王，让我想起北京的老总说的不管是企业还是战争，一场仗打完以后，那些眼珠还能转的，手还能动的就是胜利者。刘老师在英国对TESCO的研究比较透，欧洲的TESCO在购物篮管理这一块是做得最好的，也就是定向营销，前段时间跟刘老师一块儿吃饭，我说找个地方吃饭，走到一家餐厅的楼下给我发个短信，说有八折，现在不单是定向，还定地域的营销，这种手段越来越多了，这个趋势大家也应该关注一下。
    
    下面有请章总发言，章总也是我的一个很好的朋友，他现在是摩托罗拉企业移动业务大中华区零售业务总监，这里要解释一下，大家可能不太明白摩托罗拉也做零售这一块，摩托罗拉兼并了美国逊宝公司，章先生在零售行业IT系统建设方面有着丰富的工作经验，包括96－06年任职于家乐福中国区系统运营经理，主要负责IT这一块，以前也在上海的环亚公司担任过总经理，我们了解摩托罗拉主要是手机，可能对企业移动这一块不是太了解。下面欢迎章总，他的演讲主题是零售供应链的齿轮效应。
    
    章大胜：感谢朱总和在座的各位给我时间提加时赛，因为现在已经严重超时了，大家多知道加时赛需要非常强的耐力、体力，也需要非常清晰的思维和脑力，所以我希望我后面的20多分钟的讨论能够为后面的圆桌论坛环节做一个抛砖引玉。刚才朱总讲了我来自于摩托罗拉，摩托罗拉除了做手机以外现在也做零售业务了，去年4月9摩托罗拉花了将近40亿的资金在纽交所把逊宝兼并下来了，我们现在已经变成了摩托罗拉一个独立的事业部，我们叫EMB，中文叫企业移动业务，前身就是逊宝。
    
    刚才王总讲了“蓝海”战略，徐总讲了零售企业的价值和人的配置怎么样来优化，同时JDA讲了系统，包括刘老师讲了很多国外先进管理理念，所以我想最后这二十分钟轻松一点，我边跟大家讲一些话题边穿插一些小的故事。
    
    首先，为什么我要放这张图在这里？（幻灯片）我们做很多零售论坛时都会想这十多年来走过很多路，同时零售业也发生了很多变化，我把机芯图放大，如果大家参加MBA课程的话都知道瑞士钟表业的变革，这跟我们说的红海变革、行业变革都有很大的关系，因为大家都知道，五、六十年代随着集成电路的发明和应用，电子手表对瑞士传统钟表业产生了很大的冲击，我非常同意王总的观点，一个品牌的产生有三个因素，感情、功能、技术，大家可以想象一下，瑞士钟表业在用户心里感情的情结和功能以及他的技术在五、六十年代机械方面已经走到了顶峰，正好集成电路出来以后产生的电子手表对他带来了很大的冲击，这个冲击不是在情感上的，也不是在功能上的，应该是技术上的变革。那么瑞士钟表业是怎么样应对这种冲击的呢？一开始在MBA课上也讲到，专利技术辗转很多次，后来被日本精工买下来，非常便宜，好象是十万美金的专利，然后日本的电子手表大举进入全球市场，冲击瑞士钟表业在全球的业务。大家可以想象一下，尽管新的技术对传统的钟表业产生了冲击，它的冲击是在技术上的，有很多像我这个年龄的人，三十多岁、四十多岁，甚至五十多岁，他们对瑞士的钟表名牌有很强的情结，如果说他以前的客户等到瑞士钟表业发生技术变化的时候，这些客户还是会回头，所以大家可以看到七、八十年代瑞士的一个钟表品牌变得非常强大。我想说的是技术的变革是行业协会所不能阻挡的，但我们可以去分析这种变革对我们的影响，我们去跟进或者挽回切入更多的市场份额，这是我要讲的第一个故事。
    
    在讲后面的话题以前我们也回顾一下零售十年的变化，纠正一下刚才朱总的数据，我是96年到2000年在家乐福，那个时候我们也看到了中国零售业的很多变化，报纸上经常讲一句话“狼来了！”，因为沃尔玛、家乐福，包括易初莲花等等，确实在当时对当地的零售商产生了很大的冲击，因为当时的零售商还只是在学习，这是96年前后的事情。到2000年的时候我们发觉有很多零售论坛的风向标改了，大家在讨论区域为王，很多外资企业在一线城市占有了很多市场和消费群体，但是在二线城市、三线城市由于投资得不到很好的回报，所以不会再进去，我们发现区域里面，比如像山东也好、河南也好，湖南也好，出现了很多很好的区域零售商，包括在华南，这在我们来看是一个相识阶段。到现在为止，大家更多在讨论的并不是反击，而是一种共存的阶段，因为大家现在去讨论沃尔玛、家乐福都很坦然，我们并不认为它跟我们相比有多少的优势，资金上的优势也好，对客户的了解也好，我相信我们很多零售企业都做得很好，而且大家可以看到中国A股市场的市值相当好，这种融资平台为我们的零售商解决了很大后顾之忧，因为很多零售企业家到最后面临很多问题，就是现金流不够，刚才戴小姐也讲了，当库存周转天数大于付款天数的时候现金流就会出现问题，但这种问题现在正在减少，因为国内A股的融资很好，同时H股也有很多零售商最近会去上市，这样的话融资渠道基本解决了，所以现在这种阶段应该是变成了我们和国外的零售商共同发展，在这个发展里体现了三个特点，第一个特点是零售的精细化，以前我们谈传统的时候老三样，百货、超市、便利，现在百货出现了很多种业态，有shopping、MALL的，有专业专卖的，所以我们的市场在被精细化划分，同时我们也看到专业化，刚才王总提到了，我们以前在提零售商的时候是商品买卖的过程，根本谈不上服务。“红海”、“蓝海”战略谈了很多年了，但“蓝海”不是一个固定的区域，市场的创新精神和差异化的精神才是我们现在共同发展生存的根本。如果说要去回顾十年的零售发展，从我个人来讲，有三个阶段，一个是学习阶段或者准备阶段，第二个是相识阶段，区域为王，第三个是零售行业精细化、差异化、专业化变成了共同发展的时代。
    
    我要讲的题目是“突破盈利困局、探寻“蓝海”经营”，但主要还是讲供应链里看到的问题。这张图（幻灯片）我在很多论坛上都画出来，传统供应链的模式，大家可以看到在传统供应链里从原材料供应商、制造厂商、批发商、零售商，最后末端是到客户的购物篮或者家里，这里有很多咨询公司，有很多IT企业，有很多机构都在研究怎么样提高每一个环节的效率，形成一个好的供应链模式。传统供应链的客户需求单一、渠道单一，需求数量稳定，在计划经济的时候这种模式非常适合。但随着竞争对手越来越多，你今天刚创造一个盈利模式明天就有人抄袭，价格战、客户需求的多样化在供应的每一个环节里产生了牛鞭效应，一般来说产生牛鞭效应有几个原因，第一个原因是历史的关系，因为我们从80年代开始改革零售体制，有很多区域为王的零售商都是从股份制改革、体制改革或者企业私有化转变而来的，一些企业的老总都面临着计划经济到市场化经济的过渡，所以我觉得历史的关系也是造成牛鞭效应的重要原因之一。其次，确实国内的零售商比较新，从96年开始到现在也就11年的时间，大家都非常关注门店的管理、人员素质的提高，但我们很少去关心怎么样和供应商协同，怎么样告知供应商这三个月我需要什么东西，这六个月我需要什么东西，所以我觉得我们的零售企业比较新，同时缺乏后端的管理经验，这也是导致牛鞭效应的原因之一。还有一个原因可能是现在管理精细化了，采购有采购的职责，店铺经理有店铺经理的职责，收银主管有收银主管的职责，每一个人都各管其事，没有一个人协同管理整个供应链，从原材料供应商、制造厂商、批发商到最后门店这整个一条供应链的串联，因为大家都知道，珍珠最好，但如果不用绳子串起来就很难形成一根项链，供应链是一个环，不是一个点。
    
    很多零售商也在说我的净利润非常低，只有百分之一点几，大家也知道已经和我的供应链谈了很多收费的条件，年度采购合同有很多促销、DM的费用等等，这个都谈的差不多了，同时因为中国人力资源成本本身就不是很高，我们已经把我们营业员的班次、收银员轮班的计算都算得非常清楚，所以我们在供应商那边也得不到很多利润，我们的人员管理感觉上也没有太多的空间可以争取，所以怎么样可以把1％的毛利提高到2％，提高到3％？这是一个很大的问题。但大家回过头来看，我们会发觉很多零售商里有过量库存，在批发商那里也有过量库存，并不是因为库存过量我就能满足客户的所有需要，而且大家会看到在库存过量的同时每个门店还有缺货，也就是说好销的商品没有库存，库存里积压的都是滞销的商品。在这种情况下，如果说我们对这个情况去做一个改变，当然怎么改变不是今天我谈的话题，因为国外很多好的零售商在物流方面做的非常精细，库存管理接近于零库存，当然零库存是极限的，是做不到的，但接近于是最小化的。看到了供应链里有很多问题但，但如果把过量库存的问题解决，同时把过量库存变成客户所需要的商品，这个利润的转变就会很明显。
    
    在这里我要跟大家举一个例子，这两天跟同事聊天的时候我一直讲一句话，一个网站打败了一个做了十多年的服装品牌企业。大家都知道上海现在有一个YESPPG，我两年前就是他们的用户，他专门做男士的衬衫、领带，只做这两样东西，当然现在可能还会有其他产品出来。为什么当时只做这两样东西呢？他觉得供应链很简单，因为男士挑选商品比较简单，不像女士服饰品种很多，同时季节性的变化很少，你在网上看到的东西基本上就是实货，这个网站从筹建到把简单的供应链组建起来，到现在为止我看他的统计报表，他一天的衬衫的销售数量已经超过了一家存在了接近15年国内非常有名的做男士服装的企业，PPG在国内现在一天的衬衫销售量在一万件左右，他有的是一家网站，有的是一家在上海2000平米的配送仓库，他的供应商在湖州，在上海周边，他的供应商很少，2000平米的仓库根本做不到一天有一万件的销量，他执行的是供应商帮他去管理库存，他只需要管理订单，在这种情况下这个企业的业绩在两年里超过传统企业15年的积累。我最近一直在讲“一个网站打败了一个企业”，实际上这种现象，这种创新的业务模式完全可以做得到，因为我们现在有很多机会，有网上订花的，网上卖水果的，在网上消费的不在乎你的毛利是多少，他在乎的是这是不是我需要的东西。如果我们能够把这部分客户的需求挖出来的话，就可以帮助企业提高非常多的业绩。
    
    因为下面有一个论坛，所以我给论坛的四位嘉宾准备了一些问题，第一个问题、零售业忠实的客户群体在哪里？后台的ERP系统也好，十年的历史数据、五年的历史数据能不能帮助我们做客户定位？这个我们讨论了很多，但很多企业不知道，就像刚才刘老师讲的一个问题，我做了一个很漂亮的堆头，都是娃哈哈的矿泉水，但是卖给谁？不知道。还有一个问题，我客户的特性是什么？年龄层次的分布，生活的习惯，不知道。他们喜欢什么？喜欢喝牛奶还是喜欢喝酸奶？或者喜欢喝啤酒？他为什么来我们店购物？因为刚才我们讲到了，现在零售业的很多竞争是同质化的，一个商店里面4万个SKU，我的竞争对手跟你相雷同的可能超过90％，那怎么区分你跟竞争对手的差异？那就是靠DM，靠广告了，但广告有时候价格竞争会带来一种负面效应，促销疲劳。如何制定促销策略？降价促销能帮这家店带来多少营业额的增长？我前段时间看国内一个零售事件，很多IT经理人都会看，他有一个很好的题目“豪门盛宴，只带给我最忠诚的客户群体”，他没有点名的讲了华南的某一个shoppingMALL，因为他的竞争对手在降价，他们的总经理、CIO说人家买300送50，我们是不是买300送200？结果他们讨论下来决定把他们前一万名或者二万名最高消费的VIP客户抓出来，同时用短信通知他在特定时间段可以带着家人过来销售最优惠的商品，这样做比原先他们所设计的买300送200起到的效果还要好。但这里有很多的辅助工具，比如一万个客户哪里找？什么时间段把这些客户抓出来？我让多少利他能够满意？同时这一万个客户过来的停车问题怎么办？等等细节他们都关注，我觉得他提出了一个非常好的逆向思维，就是人家在促销的时候我限定客户群。
    
    还有一个事我们经常在看，现在有很多商店，尤其是卖场的SKU非常雷同，不知道大家知不知道在美国有一家零售企业，中文名叫好实多（音），这是一家会员制企业，我看了他去年的数据，06年一年会员卡的收入超过10亿美金，同时他的SKU只有四千个，但是他这四千个SKU里并不是在货架上随时陈列的，这四千个SKU怎么满足客户的消费呢？第一、这些商品是这些客户最需要的，他是通过实际的店铺和互联网同时做销售，把消费群体需求欲望带起来，同时他们卖的商品所提供的服务是最好的。
   
    实行会员制会限制客户消费吗？国内有很多会员制零售商并不成功，有一些限制了散客消费群体，但他们还在坚持，为什么？他们是希望会员制发掘他中高端的客户群，同时当整个数据积累之后他们可以做进一步的数据挖掘和新的消费行为的分析，所以会员制好或者不好很难论，但是我相信如果说一个企业定义了市场，定义了客户群体的话，只要坚持肯定能走出一条路。
 
    安全库存天数如何设定？每个企业的消费习惯不一样，同时每个品类的安全库存天数也不一样，这些都会对供应链的牛鞭效应带来负面影响。

    新的技术能帮我个性化的分析客户吗？现在很多供应商也好，IT集成商也好都会举办很多零售论坛，这个零售论坛里会讲到很多产品，很多技术，这些产品和技术对于零售商带来多大的帮助呢？因为一个系统没有好或者不好，只有适合不适合，因为零售业发展到现在，客户都知道我需要什么，我的问题在哪里，能够帮我解决问题的系统，能够帮助我解决问题的服务才是我需要的。我们曾经在台湾帮助一家企业做了一个客户的分析，因为现在逊宝已经兼并到摩托罗拉了，所以我们充分的利用了摩托罗拉设的基站帮助这家企业分析每天前一千名客户的轨迹，同时分析这些客户什么时候走到竞争对手的区域。

    刚才讲了几个小的案例，同时也讲了零售业里面的一些状态，我们一直倡导和供应商的协同，因为如果要解决牛鞭效应，供应商如果不帮你的话，那这个供应链永远理不顺，如果我们的供应商能够跟我们一起去管理物流，能够使我们的供应链可视化的话，那么我们的绩效就会得到很大的提升。回过头来进，谁是零售供应链里面真正的决定者？我们刚才讲到了店铺为王，讲到了区域为王，刚才刘老师讲了胜者为王，但是真正在零售里能够帮助我们去解决一切问题的实际上是顾客和顾客带来的消费，所以真正解决问题的工具应该是我们去了解顾客的需求，所以从我个人来说我觉得顾客为王，消费王。
 
    这是我今天所讲的一部分，我举一个小例子来结束我今天的演讲，大家可能对南美不是很熟悉，但是在南美有一家非常有名的巴拿马航空公司，在南美做的最大的，他们的CEO只有一个理念，就是我的每一个航班要做到准点，为什么？因为他自己亲自在机场采访了一千位旅客，你对我们的服务满不满意？你对我们的机舱设施满不满意？你对我们座位的设计满不满意？你最需要的是什么？一千个人的回答都是同一个答案——准点。巴拿马航空的CEO就在“准点”上下功夫，他去培训他的飞行员，培训他的机械师，使他的飞机维护时间最少，同时他去跟南美所有的飞机场打交道，不让他优先起飞，但一定要按时间起飞，同时我们知道飞机降落以后会有清洁队或者清洁公司来清扫，一般是45分钟到一小时，他缩短到15分钟，同时他做到提前半小时确定旅客登记，如果确定旅客不登记就把它划掉。所以经过了五年的努力，巴拿马航空的准点率接近100％。

    这个案子跟零售有什么关系呢？因为决定零售企业胜负的因素有很多，但最关键的一条是客户需要什么，如果抓住了客户最最基本的需求，就像巴拿马航空一样，就会成为零售里面的NO.1。我还是会讲一句话：没有永远的“蓝海”，只有永远的NO.1。