众所周知，全球零售巨头沃尔玛有强大的后台支撑系统，在美国总部就可以监控全球3700多个门店的生意。沃尔玛创始人SamWalton曾在公司大厦的墙上写下“没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长”的明言。中国零售业的未来成长同样离不开信息化的发展。

    2005年是零售业的合并重组之年。尽管中国零售业的全面开放尚不足一年时间，但已经有一批缺乏核心竞争力，因盲目扩张导致经营管理和资金链出现严重危机的企业相继倒闭，被淘汰出局；还有一部分则被竞争对手以兼并、重组等方式直接吞并。

    处在这样一个零售业大并购的历史性时代，中国零售业信息化的现状如何？在信息系统选型中遇到了哪些问题？零售企业又该怎样选择信息系统？有哪些可以借鉴的成功经验？我们采访了双汇集团CIO刘小兵先生。

    并购需要应对IT整合的挑战

    “勿庸置疑，中国零售业的并购将进一步加剧，行业洗牌是一个必然的过程。”针对近期以来频繁发生的零售企业间的并购事件，双汇集团CIO刘小兵在接受记者采访时这样表示。他认为，不管是国内的百联集团和大商集团联手组建大商国际公司，国美、永乐、苏宁、五星并购潮此起彼伏还是外资的家得宝欲入主东方家园，家乐福并购乐客多等事件无不证明了这一点。无论是并购还是联合，无论是实业经营还是资本运营，最终目的还是万变不离其宗，都是为了扩大资产规模和市场份额，实现资本增值，提高控制成本、价格、购买群体和收益水平的能力，从而形成强有力的核心竞争力。

    刘小兵以卡玛特与西尔斯的合并为例介绍了并购之后的企业往往遇到的IT系统整合的困惑。2004年末，美国濒临破产折扣零售商卡玛特与著名的西尔斯百货公司合并的消息曾轰动了美国零售业与投资界。无论褒贬如何，这一合并还是造就了美国第三大零售企业。然而，合并后的公司在IT整合方面面临着严重的障碍，这也给意欲重组的商家提了个醒。

    行业分析家认为，卡玛特和西尔斯的IT系统整合并不乐观，两家公司的董事会很少支持IT方面的投资，而且是两种技术取向。卡玛特的IT系统比较糟糕，没有因采用IT系统而迅速改变竞争局面。卡玛特不知道如何利用技术进行创新，其IT操作令人沮丧：订单经常丢失，安全不能保证，系统经常宕机，数据库查不到结果，设备陈旧过时。

    西尔斯的IT运行历史比卡玛特更糟。虽然它在某个时期进行了一些最前沿的努力，特别是在网站方面。西尔斯唯一的亮点是收购了开拓90年代最前沿零售技术——虚拟试衣间的Lands' End。西尔斯使用完全独立的系统，没有统一的商品销售体系，不同的部门在做着他们自己的事情。

    刘小兵认为，IT的意义至关重要，尤其是对大规模合并的公司。由于这两家零售商有着显著的区别，它们以前是分别运行的，合并后的公司必须敢于采用更先进的技术。这种技术必须能够为商业的成功服务。在新的实体内，商店模式、操作流程和人口统计的目标都与已往有很大的不同，这使IT系统的整合变得更加关键。

    他认为，公司的并购并非拼图游戏，虽然合并后的公司大了许多，可以对供应商施加价格上的压力，但这并不是竞争优势的全部体现，因为它的对手有同样的武器，而且可能更强大。重要的是，一个在IT技术方面领先的公司，才可以通过合并帮助另一方提升系统能力，创造新的竞争优势，这些优势包括：改进商品上市时间、更好的顾客分析或以更低的价格开发更有效的供应链。

    中国零售业信息化程度还很低

    刘小兵认为，中国零售业信息化程度还很低，面对拥有巨额资金的国际零售大鳄，中国零售企业在资金、规模、技术、管理等方面落后的情况下，选择了重组、扩张等壮大规模的方式进行竞争，但却忽略发展现代零售企业核心竞争力之一的信息技术。调查表明，中国国内零售企业无论在资金规模、销售能力、还是在营销技术、管理方式上，都与跨国商业企业有很大差距。与跨国公司相比，主要表现之一是企业管理和信息化水平低，仅有6.84%的企业基本实现了电子商务，企业信息化投资占总资产平均不到2%，与国外大企业8%－10%的平均水平相比差距较大。此外，中国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%，国际零售巨头都在2%以上，不难看出中国零售业与发达国家的差距。

    从信息化技术应用的程度上看，中国零售企业普遍在操作层面采用了信息化技术，比如收银、收货、库房管理等环节；而在管理层的应用主要是进行销售统计分析方面采用了一些IT技术，而在决策层的应用是最少的，至多是在采购和资金利用的环节方面有一些应用。

    前不久在南京举办第二届中国零售业信息化峰会上，国内零售企业的CIO们普遍认为，目前信息化供求不对称及对现状的不满意导致了信息化饥渴现象，比如：IT供应商不了解我们零售企业需要的是什么；IT巨头们的国际经验不能与中国市场直接对接；我们的零售企业都知道IT重要，但是却很难找到自己想要的解决方案和产品。虽然企业在IT方面的投资不少，但能使用的只有10%左右。拿现在零售企业已经广泛使用的POS机来说，这些设备能生成大量的数据，但真正应用的还不到30%，资金的投入并没有得到充分回报。企业CEO更习惯用眼前的投资回报来衡量投资的利弊，如果看不到明显回报，就会造成追加投资的困难，这种观念正制约着目前中国零售企业信息化的进程。

    成功经验可以借签

    专家指出，企业并购以后，IT的整合比他们单独面对的挑战更多。最重要的是要解决技术协同的难题。IT系统必须是一个统一的低成本结构，才能在诸如采购、市场、信息技术和供应链管理等方面改进运营效率，进行有力的竞争。

    刘小兵说，沃尔玛在不断壮大，其优势不仅在于通过谈判获得更好的费率，更重要的是，沃尔玛的战略更多体现在技术优势方面。合并后的公司必须在商品能力和营销目的、供应链和IT方面都完全整合。沃尔玛之所以发展如此迅猛，就是得益于集中管理和集中控制。

    他说，我们的企业最为突出的问题是信息孤岛现象，企业把相关数据封闭在部门或企业内部，而其总部或上下游伙伴一无所知。相关数据无法做到实时交换和共享，久而久之只能形成“越不交流，信息越不畅通；越不畅通，越做不到信息共享”的恶性循环。

    作为一家大型企业集团信息化实践者，刘小兵介绍了双汇集团行之有效的数据大集中做法。在双汇，高层管理者无论身处何地，都可以随时上网登录系统，查看到双汇每天收多少猪，在什么地方收购的，每头猪的等级是多少，有没有病残猪，及每天的宰杀量，所有数据一目了然。这些数据正是统一从位于河南漯河的唯一数据中心调用的。同样，集团总部通过调用实时数据，可以即时了解到各双汇连锁店的实时库存，并根据库存由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划，并可以通过大宗采购、统一配送来降低采购和流通成本。所有信息实时地收集到集团总部，全面实现了集中化、统一化的管理。这种信息传递和自动匹配的过程形成了一个以客户为中心、决策迅速透明的扁平化管理模式。
刘小兵认为，数据大集中是零售企业的必然选择，即使是只有10家分店的小型零售企业也应如此。因为，零售业的并购扩张非常迅速，如今的小企业可能很快成长为大企业，如果并购之后各方面信息不能快速整合，扩张得越快只会“撑死”得越快。企业的整合首先是整合信息。要想共享信息、统一调配资源，就必须让管理层能够实时看到完整、准确的数据，这样他们才能够在最短时间内进行正确的决策。

    他说，目前数据大集中的优势已在双汇集团得到充分体现。这种 “五个一”——“一个数据库、一套程序、一个机房、一套人马、一个网络平台”的做法实现了“三个降”——降低了软件持续投入的成本，降低了硬件的成本，降低了对财务、配送、统计等人员的需求，将优秀人才集中在总部。

    刘小兵强调，全面贴身的IT外包服务可以使大型企业集中精力做自己的业务，无须管理自己并不熟悉的IT事务。例如，现在双汇集团只需专心致志地做好养殖、屠宰、加工、销售等产业链，把有关信息化的所有事情交给双汇软件就可以了。这就是能够为企业创造价值的IT外包模式的优势所在。

    刘小兵最后表示，零售业是市场经济最前沿、最活跃的行业，它必须时刻把握瞬息万变的市场脉搏；与零售业相适应的信息化建设同样也是最前沿、最活跃的技术应用领域，需要由最熟悉的专业公司进行随需应变的把握。