我认为一个购物中心成功的关键就是找到自己的灵魂，这个灵魂就是大家现在所说的市场定位。

    两年前空置率一度高达约40％的上海正大广场，目前已汇集了包括英国品牌NEXT、西班牙ZARA、美国Toy“R”Us、瑞典H&M、日本优衣库、德国C&A、台湾特力屋、日本MUJI等国际品牌，成为商家争相进入的项目。

    那时候“老台新洒”“老房新尚”的理念无法得到外界所认同的上海新天地，现在已是上海时尚的风向标，且项目运营打破了在老式石库门里难以运作商业地产的传统，颠覆了中国商业地产开发的传统观念。

    带给以上项目“脱胎换骨”变化、创造新的奇迹的均为同一个人。作为著名商业项目操盘手，司徒文聪在成功运营多个商业项目的同时，也积累了经验和业界的口碑。

    在正大广场令他声名日盛之前，司徒文聪实际上已参与打造了除上海新天地以外的众多如豫园商城、西湖新天地、清河坊、北京嘉里中心等一系列项目。对打造综合性的购物休闲娱乐中心驾轻就熟的他，有着自己独到的运营理念。日前，司徒文聪接受了记者的专访。

    重新定位正大广场

    记者：两年前，正大广场这个25万平方米体量的超大购物中心面临着人气不足，招商困难的尴尬局面。是什么因素吸引您当初接受这个备受争议的项目？

    司徒文聪：当时从市场反映来看，大家都对这个项目存在一些悲观情绪，包括对正大广场当时人气不足等现象的担忧。我也是通过一些思考才接受了正大广场的经营管理，通过改变它的定位才成就了今天的正大广场。

    因为正大广场以前的地理位置是一个非传统商业地区，跟北京的西单、王府井等传统商业中心不一样，属于比较困难启动的项目。我接受正大广场管理的原因是看到了上海尤其是浦东人群消费的巨大潜力，并且在05年的时候我们做了一个非常重要的调研，发现以下几个重要的数据：当时正大广场消费能力表面似乎不是很强，但是40%左右的消费人群是来自浦西的，受教育水平非常高。同时人均消费能力大概在700元左右。

    这就说明其实正大广场附近的消费能力并非我们想象的那么差，只是我们没有合适的产品被他们消费。正大广场所在的浦东，其消费能力是很有潜力的。

    我们的专业调研结果显示，上海今后五年最大的消费群是中产阶层，消费增长最快的是拥有孩子的中产家庭；而上海还没有一个以家庭为核心，包含大批量娱乐项目、餐饮项目、购物中心，可供家庭周末消费的固定去处。

    因此，我重新调整了正大广场的定位，使得正大广场主打家庭牌，把超大体量广场内单个项目面积过大、填不满的劣势，转变为打造家庭购物休闲中心的核心优势。并且提出了家庭共享空间、父母分享空间和儿童独享空间三个空间的发展理念。

    这样的定位转变后使得正大广场成为了“华东地区最具影响力的家庭休闲购物娱乐中心”。

    记者：接手正大广场后，您首先改变了项目顶级购物中心的定位转化为家庭购物休闲中心的核心优势。在您看来，当初为何会果断改变项目定位？

    司徒文聪：我认为一个购物中心成功的关键就是找到自己的灵魂，这个灵魂就是大家现在所说的市场定位。

    在2000年前后的上海，恒隆广场、新天地、正大广场曾是最受瞩目的三大商业地产项目。它们一度都想做成上海的顶级品牌消费场所。

    对于正大广场来说，顶级品牌的定位在当时并不适合。这主要有以下两个方面的原因：一是上海的经济体量不能容纳两个定位顶级品牌的商场，顶级品牌由于品牌辐射力等因素的要求，类似像LV等品牌在当时并不需要在上海开设更多的店铺；二是正大广场所处位置的不利于高档品牌的进入，人们到浦东购物消费的意愿不强，不是传统消费之地。

    加入正大广场之后，我就带领我的管理团队进行了详细的调研。通过几家调研公司对上海的市场进行了全面的调研之后，发现了几个有趣的事情。