中国连锁业经过十几年来的飞速发展之后，思想一下在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的发展对未来是十分的必要，这种思想更多的是反思式的思考，反思彻底了可能我们的进步会更大一点，我们的可持续发展会走得更长远一些。

    一、从关注竞争对手到深入地关注消费者的转变
 
    连锁经营在中国的发展首先是在零售业中的发展，而零售业是直接对接最终消费者的行业。在过去的十多年中由于连锁业在业态模式和经营方式上的全新优势而取得了对传统零售业的全面优势并实现了高速发展。与此同时当中国的连锁业刚刚开始发展的时候国际连锁各巨头就纷纷进入，国内零售业投资也迅速地向连锁业集中，因此中国连锁业在发展初期就遇到的是国内市场的国际性竞争和聚集性竞争，其注意力更多地是放到了国际竞争对手和同行身上。但商业竞争的真谛告诉我们，深入地关注我们的目标顾客才是竞争取胜的根本之道。上海连锁经营研究所的一项调查表明，绝大多数国内的连锁企业没有建立常态性的顾客调查制度、不具备将顾客调查数据与企业商品与服务数据对比找出差距改进的技术方法、POS系统中的顾客销售数据被分析运用到指导企业经营中的比重不超过5%，而更多地是作为财务统计数据，这是因为数据挖掘技术运用的滞后和“顾客是上帝”的理念没有真正体现在企业经营之中，所导致的企业经营基础体系的簿弱，造成顾客研究和顾客管理的投资收益无法在深度上扩大成果，其结果就是千店一面，同业的恶性竞争。关注竞争对手更要倍加关注我们的顾客是中国连锁业最值得反思的，当前要实现这种转变首要的是连锁企业的领导要实现观念的转变，其次是服务于连锁企业的IT行业要改变服务的方式提升服务技术的针对性，突破技术上的瓶颈。我们可喜地看到在行业中已由企业运用网络平台建立起了服务于连锁企业的数据库经营分析系统，通过网上和网下的双向服务可直接指导企业的经营管理的改进，效益提升明显而投入成本低。建立于顾客研究和顾客管理基础之上的这种网络平台为连锁企业更关注顾客、完成消费能级提升之后业态的转型和商品结构的调整，体现差异特色、提高效益，提供了可行、有效和低成本的技术手段，尤其是对广大的中小连锁企业是十分有益的。

    二、大型超市发展出现向下的拐点，呈现四个方向的业态走势

    大型综合超市成为中国零售业中的第一主力业态只化了约6年的时间，而又过了6年在中国主要的一线城市相对地进入了饱和期，我认为以低价为诉求的大型综合超市在中国的发展在2006年已经开始出现向下的拐点。以上海市为例，2007年6月底统计上海共有大型综合超市133家，比2006年底只增加了1家，环比增长2007年2月至6月均为零，创下了大型综合超市在上海发展的新低。2006年大型综合超市门店的平均销售额下降，平均下降幅度为10%左右。2006年是大型综合超市在中国出现向下拐点的年份。
 
    大型综合超市开始出现向下的拐点的原因主要是：

    1、消费者热情的减退，通过十多年以超市为代表的大众消费品消费时代洗礼的中国消费者消费能级已经提升，开始向发展型和享受型方向发展，也就是说购买倾向向其他新兴业态转移；

    2、同一业态的恶性竞争，在上海市2006年的133家大型综合超市中其中有58家在1公里范围内至少有1家竞争店，而最多的竟达到了4家！

    3、其他零售业态发展对大型综合超市的反击，业态的发展主要在品牌的综合性以及在品类的专卖性两个方面与大型超市进行竞争。新型的现代百货店和大型的购物中心在品牌的综合性上胜出，而品类专卖店在发展规模和价格上胜出。以上海市为例、，2007年9月上海的大型综合超市为137家，而家电连锁店则达到了158家，在有些地区甚至造成了对大型综合超市的包围之势；

    4、大型综合超市的租金达到了顶峰，从1995年到2007年这12年里，大型综合超市的店铺租金在不同的区域分别上升了2—3倍，甚至更高。店铺租金的急剧上升直接检验大型综合超市盈利模式的可行性。因为在如此高的租金条件下，现有的大型综合超市的商品结构和由此达成的毛利率很难能消化掉租金和其他经营成本后还会有盈利。中国商业地产的迅猛发展虽然为大型综合超市的发展提供了机会，但房价的上升和租金的提高也极大地阻碍了它的发展。
 
    大型综合超市在中国的发展必须要转型了！

    目前大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：

    第一，大型综合超市百货化的方向，即从欧美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型综合超市GMS转型。大型综合超市里的百货是弱品牌百货或者称平价性折扣百货，为了适应消费者品牌化消费的趋势提升大型综合超市的百货商品的品牌档次是必需的。

    第二，大型综合超市小型化的方向，由于大型综合超市的选址越益困难，也由于未来中国城市的商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向，小型化的大型综合超市的营业面积一般会在3000—5000平方米之间，更类似于综超。小型化的大型综合超市会更接近社区和目标顾客，因此在商品结构上要强化生鲜食品和快速消费品。

    第三，购物中心组织者的方向。大型综合超市的发展已经受到其他业态的发展竞争，大型综合超市是在食品和一般生活用品上的一次性购足的商店，但它不可能满足进一步的差异和个性化细分的消费者需求，因此利用中国城市商业地产特有的条件将大型综合超市发展成为购物中心中的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。

    第四，从低价定位向品质和服务提升转型的方向。大型综合超市在中国迅速发展是以大众消费品的低价销售策略为竞争利器的，当消费者的消费能级开始提升的时候，当更低价的品类专卖店连锁店开始对大型综合超市产生强竞争的时候，大型综合超市在中国的发展就必须从单一的“低价”取向向品质和服务的提升。
 
    大型综合超市在中国的一线大城市里其生命周期已走上了峰顶，但在中国的二三线城市还处在导入或成长期，它的发展能走的路还很长，在不断的竞争中它的转型和创新将会持续地进行着。

    三、食品超市的生鲜型转型的市场空间与机会
   
    从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从小型的300至500平米的食杂型超市向1000至2000平米的生鲜超市。这种转型的必要性是出于这样一些原因：

    第一，大型超市对不经营生鲜食品的食杂型超市形成致命的打压，这种打压随着大型超市进入城市的社区和开设免费班车接送消费者而显得更甚。以上海市为例，食杂型超市的数量已经从上世纪九十年中期的4800多家下降到今天的2300多家，平均开设一家大型超市就会打压掉22家食杂型超市；

    第二，超级市场不经营生鲜食品就意味着对消费者而言缺乏最需的“核心商品”，它对消费者的邻近便利性的优势就无法发挥出来；

    第三，在与城市中个人的杂货店和农贸市场的竞争中，如果超级市场不经营生鲜食品，那么在价格、税收、企业监管、品类的齐全性方面都无法发挥出连锁超市应有的优势。今天我们已经看到在北京、上海等大城市食杂型超市和生鲜超市已经出现了此消彼长的好势头，这种势头的背后到底是什么在起作用呢？是消费者的变化，这种变化其特征是在追求邻近便利性的同时，追求食品的安全性、可追索性和现代冷链技术所实现的食品的高品质，以及超市能为消费者提供食品消费方面的加工、组合组配等家务劳动社会化的服务。从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲的成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30%，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35%。京沪两地的超市生鲜化转型已经开启了中国超市新的发展阶段的市场空间，各地可以根据当地的不同条件积极探索自己的超市生鲜转型道路。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。中国生鲜食品超市发展的一个历史使命是，能将中华民族几千年的食文化能在超市里得到传承和发展，而不能如国外那样，超市的迅速发展造成了传统文化断裂、失传包括许多物种的消失。生鲜食品超市发展的障碍是，由于租金的急剧上升现有的毛利水平很难消化、不能保证持续性盈利，而要提高毛利率向生鲜食品自营转型是必由之路。也就是说，食品超市的生鲜转型不是光从形式上而是要从经营方式上来改变。在这一问题上要能迎难而上，不能遇难而退。从全国来看，为什么全国的超市经营生鲜食品的经营水平和获利能力都超过了上海的超市呢？就是因为在生鲜食品自主经营这一超市核心竞争力和核心技术上的问题上，两者采取了不同的态度。生鲜食品超市在大城市中的发展空间仍然是对农贸市场的改造，在食品安全压力不断加大和建立规范的流通秩序的条件下，相信政府终有一天会做出政策调整将超市作为生鲜食品零售销售通路的主要形式，由此中国生鲜食品超市发展的市场空间才会真正打开。

    四、便利店发展的真正出路在加盟连锁

    中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足的进步，但在区域的普及度、规模发展数，以及盈利水平等方面都没有能实现量与质的突破。总结中国便利店15年的发展历史的确有一些东西值得我们去记取：

    1、中国便利店在早期的发展中是将传统的粮店、食品店、烟杂店等进行转型发展，当时在经营管理经验方面包括商品结构上都是向超市进行学习，因此便利店更多是超市的小型化，业态的定位是不清晰的。

    2、当上海等地区开始规模化发展现代便利店的时候，主要学习的是日本和我国台湾地区的亚洲城市性便利店模式。这种模式要求开发出适应现代城市快节奏生活方式的商品结构、建立强大的商品配送系统和信息系统，以及在选点上尽可能地接近目标顾客开店。而与日本和台湾地区相比，上海等地区的大型超市、中小型超市的规模数和店铺布点的密集程度要远远超过日本和台湾地区，当便利店的商品结构和服务功能无法迅速地差异化超市时，便利店仍然受到各种规模大小超市的极大打压。另一方面，亚洲城市性便利店的主力商品是烟、瓶装水、饮料和便当（快餐盒饭），与日本和台湾地区不同的是，上海等地区销售这些商品的传统小型店铺还大量存在，现代便利店在这些商品的销售上需要一个过程的整合才能占上优势。而在公用事业费收取等各项服务功能上由于垄断行业“霸王式定价”等原因，致使便利店从增加服务功能上取得增量的客流和服务性盈利的可能性大为缩小。

    3、两种不同连锁经营方式的便利店发展模式。中国目前便利店发展最大的两个地区就是上海和广东，而广东是以东莞地区为代表。上海的便利店公司几乎都是国有的大公司投资发展的，而广东的便利店公司都是民营资本或国有改成民营的公司发展的。上海的便利店基本上实行的是直营连锁的方式，而广东的便利店基本上实行的是特许加盟的方式。世界便利店发展的一条成功经验就是用特许加盟的方式规模化地改造传统的小型店铺。比较上海和广东便利店的发展发现，上海与广东在便利店发展上的理念、市场条件存在着大的差异，产生这种差异的重要原因是不同的所有制结构，但两地的消费者结构和市场条件确实大不相同。研究认为，广东东莞是中国发展加盟便利店的最佳地区，85%以上的便利店加盟店主都是外来人口，靠前期打工积累的小资本经营“士多店（store）”谋生，他们需要依靠某一品牌来树立形象和寻求商品采配和管理的支持；在供货商市场条件上东莞的批发市场的力量要胜过便利店连锁公司的商品配送力量，使得便利店加盟主自主地经营商品具有相当的宽松度，这种以批发市场为主导力量的供货商条件促使了众多的便利店公司的出现，而且以单一的授牌加盟为主，授牌式便利店公司对加盟店的竞争导致了加盟费用的低廉。广东的便利店公司用特许加盟的方式现将传统的“士多店”整合到连锁体系中来，然后逐步转变其业态的功能与传统店一起成长的方法具有很强的中国特色。在坚持特许加盟发展方向的同时如何在采购体系上整合供应链，加强对加盟店的管理与服务是能够健康发展的关键，也就是说，要将特许加盟从虚做到实。上海的便利店在特许加盟的发展上的难点是客观存在的：第一，在经营管理的综合体系上还没有形成坚实的盈利模式，加盟商的投资存在着较大的风险；第二，高端地区适合开设便利店的店铺由于租金高而被利润回报更高的专业专卖店所占有；第三，中低端地区适合开便利店的店铺有可能被“模糊灰色”收入率较高的洗脚店、按摩店和美容店所占有；第四，最适合转化为加盟店主的现有的各便利店公司的员工由于受投资资本的限制而不敢大胆加盟。因此，上海便利店的特许加盟事业还必须进行新的探索。

    中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利性功能方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。联华快客便利在大连的发展探索了一些成功的经验，如在一个旅游性城市中开设厅房式“季节性”便利店，根据各店的地区特点增加其他业态店的功能，如“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“体育用品店”等，用增加功能的方法来增加集客的能力和盈利的能力；用为加盟店进行融资担保、用押金和租金的方式来减轻加盟店主的投资压力来发展加盟店等。可以说探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长的多，成功孕育在长久坚持性的韧力之中。
 
    过去的十年中国的连锁经营事业是一个以经营食品和快速消费品的超市和便利店为发展主流的连锁经营事业，从中国的实际看，不能照搬照抄外国成熟的形态和经验，必须能够根据当地的特点进行创新性发展，同时也必须认识到，现代业态的发展如果说是在进行流通革命的话，那么这种革命不是一个简单的“一个业态替代一个业态”的演变行动，而更可能是各业态之间的融合和合理成分与功能的延续。坚持文化的多样性不仅仅是业态的多样性，也是业态之间的包容和学习的多样性。

    五、家电连锁业要突破三四级市场的发展瓶颈
 
    家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在北京、上海等一线城市或二线城市，由于当时销售家电的主力商店百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速地占到了家电销售的主导地位，但目前家电连锁业遇到的问题主要是两个方面：第一，在有些城市和地区如重庆，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先的地位，且经营状况不佳。因为当地代理商在价格、服务和市场反应机制要比全国性家电连锁商更快更灵活。也就是说，目前全国性家电连锁商现有的开出大量的店铺招品牌制造商进店、并派出促销人员销售的低成本方法在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款帐期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。全国性家电连锁商遇到的这两个问题在检验着家电连锁企业现有的经营模式和盈利模式在广域市场的适应性和持久性，直白地说在考量家电连锁企业的核心的竞争能力。消费者对家电连锁企业的看法是什么呢？一个简单的调查归纳是“喜欢从各家家电连锁商的广告中获得价格信息，讨厌在家电连锁商的店里受到各品牌商的夹击以及难以比较各品牌商专柜的商品”。消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。在价格、服务和市场反应机制方面实现连锁店统一规制下的灵活反应要进行探索，由此才能够突破三、四线城市的发展瓶颈。

    六、百货店从名牌招商向品类招商品牌管理的转型
 
    现代的百货店在中国的零售市场里经过了十多年的超级市场的大众化消费流通革命的洗礼之后，开始进入黄金发展期，百货商店的连锁经营也进入快速发展期。由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。百货店的连锁经营有必要从名牌招商向按品类招商实行品牌管理的发展。从目前百货店的招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性，通过品类招商的转型提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主的经营的能力，通过对品类中的品牌商品管理提高百货店的对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型也是与品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争的准备。

    七、经营方式从招商经营向自主经营转型

    当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。回顾上世纪80年代初开始的对计划经济的改革，零售业对终端主导权的竞争是从商品自行采购开始的，到了90年代连锁超市出现时商品的统一采购成为连锁企业最为鲜明的行业标志。当时连锁企业多店铺经营条件下统一商品采购这一自主经营的革命性举措与当时零售业的“老大”百货公司的招商经营的“物业管理”模式形成鲜明对比，并很快形成对传统经营方式的优势，在短短的10年里一举成为零售业的第一主力。反观今天的一些连锁企业的经营方式，我们发现以统一采购为标志的连锁企业自主经营的原则存在着向招商经营异化的现实性和可能性。这种异化是以各种潜移默化的形式反映出来的，比如，当连锁企业各业务部门尤其是商品采购部门在销售业绩和盈利业绩的双重压力下，在对手的竞争压力下，当商品经营管理的技术还没有取得质的突破时，往往会简单的将体现连锁企业统一采购自主经营所产生的一系列业务活动、如商品选项、定价、促销、商品组合、布局与陈列等主导权实际上交给了供应商，而统一采购这一核心业务被剥离成下订单和取得业绩考核所要达到的毛利率和费用等。连锁企业这种从自主经营向招商经营的异化会严重削弱自己对核心业务的经营能力，表面上看起来自己的业务经营轻松了，但放弃了实际的自主经营权，损害的就是自己的核心竞争力。核心业务特别是核心商品的经营必须是自主经营，否则，就是“将未来的竞争力让给了竞争对手”！
 
    从去年以来中国连锁企业中的一些清醒的决策者已经认识到经营方式的异化对企业造成的伤害，下定决心改变。以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41%的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16%的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等正在形成体系化的经营管理体系，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合和效益得到明显提高和改善。又如在有些家电连锁企业中，面对国际强手的竞争积极应对，坚决地推行自主经营，强化零售商的连锁意识，主要体现在两个方面：第一，改变品牌供应商独立布局陈列的招商方式，而是按品类布局陈列由零售商独立经营；第二，改变品牌供应商派员驻店销售的方式，而是由零售商自己的员工进行销售，这种改变似乎增加了经营成本，但重要的是将经营的自主和主导权牢牢地掌握得自己手里。通过对员工的培训大大提高了员工销售商品的专业知识和专业技能，在大幅度提高销售的同时也大大提高了顾客的满意度，打造了一支企业自身的核心业务队伍。
 
    连锁经营在中国十多年的发展，在经营方式上发生异化的企业和行业不在少数，现在真的是到了拨异规正的时候了。要明白，要发展强壮的、有规模的、可持续发展的连锁企业，面对经营的难点不能采取逃避的方式，一定要知难而进！我们不反对连锁企业的招商和联营，但在核心业务上必须自主经营！

    八、管理方式从粗放管理向品类管理和人性化管理转型
 
    连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后、，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求我们实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型的连锁企业的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须要有明确的技术指向——这就是品类管理。为什么要向品类管理转型呢？因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门（商品结构、组合、价格、促销、布局、陈列等）、营运部门（卖场形象、标示、商品维护、服务等）、配送系统和信息系统的改变来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析、建立在对商品资料的建立在对商品数据资料的数据化的科学处理基础上的，这就使得品类管理具有了精细化管理的所要求的需求行为的针对性和商品适合消费者程度的数据性。品类管理要求连锁企业的改变不是一个单一的商品采购部门或营运部门，而是企业的整个经营管理系统，各管理部门在同一个数据平台上交流信息，大家为了一个共同的目标来改善企业的管理。目前在连锁企业中开展品类管理还客观上存在许多困难和误区：

    第一，一些企业认为品类管理就是维护好品牌商商品的排面，这是一个误区。的确在中国的连锁企业中最早开展品类管理培训的是国际知名的品牌商，推行品类管理的最后结果可能就是强化他们的商品在卖场中的地位，但这不是品类管理的真正含义。中国现在需要的是站在消费者立场上，同时也站在零售商提高适合消费者需求高度的品类管理，这是需要创新意识和付出努力的。

    第二，也有一些企业片面地认为品类管理仅仅是商品采购部门的事情，与其他管理部门无关，但实际上没有营运部门、物流和信息等部门的通力配合，品类管理是根本无法推行的，这方面的失败案例有许多。

    第三，许多企业的总经理认为品类管理只是一个技术问题，而不是一个涉及到整个企业经营管理系统转型到消费者研究和适应这一正确的方向上来。因此对品类管理的支持和重视总是徘徊在简单管理层面的改进上。

    第四，在品类管理的推进中有时会改变企业中几乎所有管理部门业务流程，同时也会打破企业各部门的“潜在的利益关系”，这样就会对品类管理的推进设置了很多障碍。

    第五，在大部分的连锁企业中开展品类管理还存在信息系统上的障碍，因为目前中国许多连锁企业的信息系统不是建立在品类管理的数据结构上的，因此当要把许多消费者数据信息和商品信息进行数据库处理的时候往往没有合适的“数据接口和处理器”。

    第六，在过去的许多品类管理的咨询和培训中，品类管理更多的是停留在理论和所谓的“标准化流程”的“讲道”上，一直没有在品类管理的实际操作上做出实质性的推进，品类管理在连锁企业中一直“落不了地”。另外，品类管理上的另一个技术难点是，找不到消费者行为和购物特征与企业现有的商品结构对应的途径。

    从已有的一些连锁企业品类管理的体会来看，开展品类管理主要的要点是，第一，企业领导要将品类管理作为管理模式现代化转型的抓手，给与更多的资源、信任和授权；第二，品类管理在企业中的推进要逐步而行，打好基础不能急于求成在短期内见效；第三，各部门在同一个数据平台讨论问题通过协同合作来达到管理模式的转型和提升。
 
    任何现代化的管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化的管理。人性化管理的核心是什么？应该是对员工权益保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。对连锁企业而言实行人性化管理首要的是解决其生存的权益和发展的权益，连锁企业的员工薪资水平在低水平上长期运行的方式不能长久地持续下去了，新的《劳动法》实施在即，一贯实行低成本运作的连锁企业在劳动力成本上的压力将大幅度增加，河南四方联采组成企业从去年开始大幅度提高企业员工的薪资水准，让员工分享企业发展的利益，员工增强了对企业的认同感，劳动效率大大提高，企业损耗大大降低，企业进入了新的发展阶段。我们应该能从中找到人性化管理的切入点了。

    九、盈利模式从费用导向型向核心的主营业务盈利转型
 
    向供货商收取通道费用已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模式之一，这种盈利模式有其合理的成分，2002年上海连锁经营研究所的《连锁超市向供货商收取通道费用的研究报告》从国内外连锁业发展历史、市场经济的运行原则、零售商和供货商对零售终端的控制与竞争诸方面作了研究。今天对这种盈利模式我们要反思的是，如果不对这种盈利模式进行转型将来对连锁的零售商会带来什么。
 
    1、连锁商的采购业务能力会不断地退化。也就是说，如果以收取通道费用为主要的确定采购对象的标准，那么就有可能出现不是适销的商品而是肯出费用甚至更高费用费用的商品占住了卖场的货架，采购业务人员作为连锁企业“买手”的功能就会大大退化，直接的结果是企业核心竞争力的下降
 
    2、连锁企业内部“营采”矛盾的加剧。中国连锁企业的考核标准对门店营运部门和采购部门的考核是同一指标的双向考核，如利润这一指标，采购部门在通道费用的支持下能够达到，而门店营运部门由于商品的不适销无法完成指标，但营运部门又没有自行采购权，总部所收得通道费用也没有按照各门店的销售规模按比列分摊成为门店的利润贡献，这样“营采”矛盾越益激烈。一般我们看到门店中许多商品周转很慢，许多商品退不出去，货架日益拥挤不堪，查一下，造成原因可能就是这些收取了供货商“不菲通道费用”销售不畅的商品。
 
    3、供货商最终控制了零售商。连锁经营是一场流通革命，在这一流通革命中连锁的零售商是以消费者代表的身份不断地整合供应链，这是流通革命赋予我们的历史使命。我们之所以能够担当这一历史使命是因为我们掌控着规模化、广域化的零售终端。如果我们的盈利模式是唯一的和主要的依靠“通道费用”，实际上我们就是在将零售终端出售给供货商而放弃了控制权，连锁的零售商就变成了“物业管理商”了，从而放弃了整合供应链的主导权。
 
    4、工商关系恶化。连锁企业在费用导向性的经营方针下工商关系会日益恶化。
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    5、管控不严的费用导向性盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败现象。
 
    6、制造未来的竞争对手浪费社会的流通资源。当制造商和供货商在通道费用的高压下不能实现其企业合理利润和发展目标时，往往会转向自建终端销售通路，这样的结果是连锁商的竞争对手会增多导致竞争加剧，同时就社会流通资源来说也是巨大的浪费。
 
    7、阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升外贸转型带来的商业机会。就目前中国主要的连锁业态的商品而言，中国已成为“世界的工厂”，也就说世界主要的连锁业态的商品是在中国生产的，在消费升级的大环境下，中国主要的连锁业态的商品面临着升级换代，而以出口导向的制造商也急需转向内销，但这种“出口转内销”是何其的艰难。出口转内销商的困难是，进入连锁商的通路需要支付高昂的“通道费用”，付款有帐期，买不掉的货要退货。中国的经济增长未来要依靠内需来拉动，这需要我们的连锁商做出改变，这同样是经济增长方式赋予我们连锁商的历史使命。
 
    8、造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。从2005年开始国际资本对中国的连锁商投资热情有所下降，其中的一个主要原因是中国的连锁商主营业务盈利能力低，而其他业务（主要是通道收费）占盈利比例过大，这样的企业对投资商来说存在着很大的风险。
 
    我坚持地认为中国的连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象是连锁业在中国发展的阶段性现象，客观地讲要取消这一现象是不现实的，要立即改变它也是不实际的，但必须推进其转型，要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。杭州联华华商集团有限公司是浙江省最大的连锁超市公司，从2005年公司实施以销售毛利主导收益的盈利模式转型，公司上下开始进行经营方式的变革，开展品类管理、生鲜食品自营、采购基地建设、现款采购无帐期付款、自有商品开发等一系列新举措取得了可喜的效果，通道收费等非主营业务收入占总盈利的比重下降到20%以下，企业的经营机制和营收机制进入全新的良性发展阶段，企业的核心竞争能力也大大提高。可见，当今中国连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。实行这种转变是痛苦的，但没有退路。连锁企业要实行这种转变，必须精心计划不能仓促展开否则对企业的收益和发展会产生不良的影响，但对通道费用收取标准及其考核向更科学方向来进行调整是首先要做的。

    十、自由合作连锁是推进区域性连锁公司合作和中小连锁企业可持续发展的良好选择
 
    中国现代连锁经营十多年的发展历程中直营连锁和特许连锁都得到了长足的发展，但在自由合作连锁方面发展不足。中国的连锁业者在这方面做出过艰苦的努力，分别成立家联采购、四方联采、浙江供销超市采购联盟等自由合作连锁组织。过去的几年里国际的自由合作连锁机构美国IGA和欧洲SPAR也在中国发展了自由合作连锁组织，但从发展速度、发展规模和发展质量上来讲不尽理想。中国的零售业从总体上说是个体数量大（小商业占93%以上）、规模小、零散性强、组织化程度低和区域性分布散的特点，自由合作连锁方式有着巨大的市场发展空间。于2007年3月成立的“中国超市联合采购交易联席会议”在探索新形势下自由合作连锁进行着积极的努力。“中国超市联合采购交易联席会议”吸纳会员的原则是：

    1、自由的原则，进出自由；2、竞争控制的原则，按会员所在区域城市规模设定可进入“联采会议”的成员数；3、投缘的原则，组织成员有缘相聚能进行真诚的交流；4、服务的原则；组织成员都有义务（不以盈利为目的）来服务于其他组织成员，联系会议秘书处服务于全体会员；5、互利的原则，发挥各自成员企业区域产品的优势进行一对一、一对多、多对多的联合采购和交易，使成员企业得到切实的商业利益；6、发展的原则，明确告知组织成员组织设计的发展愿景，将现实利益与远期利益结合起来；7、技术提升原则，联席会议将传统的采购交易业务通过电子商务的网络形式进行技术提升；8、理念先进的原则，将联合采购交易的组织与推进农业现代化和食品安全等结合起来。9、区域领先原则，组织成员一般都是区域所在地的领先的超市企业。

    目前“中国超市联合采购交易联席会议”的组织成员横跨北京、上海、重庆、河南、浙江、湖北、湖南、山东、陕西、黑龙江、河北、广东、福建等省市，共有超市门店数1913个，销售规模2006年达800多亿。2007年9月经过半年多计划的中国驰名商标——福建平和琯溪蜜柚联采行动开始，截止到10月13日共向组织成员发货1310.56多吨，平均每天40吨，预计在整个采购季节里可向组织成员发货达1万吨左右，各企业实现的平均毛利率在15-52%之间,效益明显，联采取得了初步的成绩。蜜柚联采的初步成功的经验总结是，选品准确、设立交易规则、设定规格质量标准、解决农产品联合自采的税票问题、订单流程科学化、驰名商标蜜柚产品直销点1101家超市门店的政府授牌等。“中国超市联合采购交易联席会议”所确定的联采商品对象首先放在农副产品这样的整合空间大的产品上，2007年11月还将发起联合采购精制油（花生油、玉米油、大豆油）、苹果、鸭梨、分割鸡、进口冻品、进口葡萄酒等。中国的自由合作连锁的探索还刚刚开始，可以说难度极大，但只要有“走遍千山万水、吃遍千辛万苦、”持之以恒的决心和改造传统流通方式的使命感，用利益共享和共同进步的感召力去组织、去推进就一定能取得进步，哪怕是小小的一步。

    十一、连锁企业的可持续发展要进入资本运作和品牌运作阶段
 
    连锁经营的魅力在于它是一项无限的事业，对以食品、快速消费品和家用电器这些依靠规模取胜的行业来说，不断地实现规模的扩张是十分重要的。用什么方式来实现规模的扩张是中国连锁业下一阶段的发展要解决的问题。在市场经济的条件下资本的力量在连锁企业的下一轮整合式的发展中将起到举足轻重的作用。通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并都资本运作的手段迅速地实现了规模扩张，如国美、苏宁、华润万家、大商、王府井等。而早期在连锁业排名列前的上海超市企业排名在逐步地下降已失去了领先的地位，其中的一个重要原因是在资本运作上的作为不大。目前在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大的手笔运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。可以说，连锁企业资本运作的方式方法和效果将在很大程度上决定未来中国连锁业中各行业、各企业的市场地位和市场份额。
 
    值得注意的是连锁企业的资本运作客观上是存在着风险的，大企业的资本扩张要更注意购并对象的选择、购并后整合的方式、原有管理团队使用等问题。对区域性强势企业来说引进战略投资或选择上市要注意的问题是，上市是一把双刃剑，在募集到资金后必须对股东有回报，只想通过上市募集资金来扩大规模而没有准备在整个经营管理体系上提升来接受市场的检验的想法是非常的幼稚的。另外，上市公司有一系列规范的要求，特别是财务体系上的规范要求是十分严格的，我们是否做好了准备？
 
    对中国的连锁企业来说，资本运作的方法我们是必须要去学习的，我还是去年那句老话，连锁企业经营和发展必须贯彻“两手都要硬”的方针，即商品经营和资本运营。

    十二、连锁业的发展从外向式学习发展向自主创新发展
 
    中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁业的向外国学习创造了前所没有的条件，这也是中国的连锁业能够跨越式发展的重要原因。在这一学习过程中值得反思的是，过多地重视了欧美而轻视了东亚，特别是日本和我国的台湾地区。我认为中国连锁业向国际学习的视野要更加的宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段我们的学习视野可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国连锁业的借鉴来说来得更贴切一些，因为日本和台湾早我们将欧美等先进连锁业态和管理经验作了本土化的改造，向他们学习可以使我们少走弯路。另外一个值得反思的是，自主创新不够。我们只有在自主创新上做出不懈的努力才能实现跨越式的赶超。

    十三、外资连锁企业发展新动向
 
    国际连锁业进入中国市场也有十多年了，可以说他们也在不断得总结在中国发展的经验与教训，从我的判断来说，可能是这样几个方面;
 
    1、他们已经彻底认识到中国市场是一个复杂的、差异大的、区域性分布的大市场。这就意味着国际连锁业会在中国开始改变它的发展战略和经营策略。如制定不同的区域市场的发展策略、改变单一的业态模式，尤其是会推出能够在一线城市配合现有的业态布局的中小型业态，以及能够进入三四线城市的改进型业态。起用更多的本土化高管或洋人中的“中国通”。
 
    2、从低价定位向品质和服务提升的转型。我们发现以外资为代表的大型综合超市的一线品牌公司里已经出现了这种转型。家乐福公司在几年前就开始调整商品结构，引进一线品牌商品专柜，引进越来越多的进口食品和用品，已经不与其他公司在低价上竞争了。沃尔玛公司今年改变了其坚持了许多年的“天天低价”策略，推出了新的“为了省钱、更好的生活”的策略，也就是说单一的低价改变成给顾客提供更高性价比的商品，同样一些一线品牌商品开始进入沃尔玛商场。易买得公司更率先地将Hypermarket向GMS转型。而TESCO公司则推出了全新的服务新策略。
 
    3、国际连锁巨头对中国政府的宏观经济政策响应更加积极，会在食品安全、发展订单农业等方面做出较大的举措。
 
    4、为完成在中国市场全域化的布局开始加速供应链的整合，除了继续推进对供货商的全国采购之外，会推进物流设施的投资建设，因为他们已经认识到对物流配送的投资是在中国整合供应链的关键一环，而且是能够带来巨大回报的投资，因为在全世界几乎找不到比中国投资这个行业成本更低，收益最高的地方了。

    十四、借助奥运东风北京商业的发展将跃上新的高度
 
    2008年北京的零售商业将借奥运东风跃上新的高度，尤其在大型现代百货和购物中心的建设和运作上将处于全国的领先地位，同时零售商业的服务水平和质量也将得到大幅度的提升。