主持人：朱舫  《中国商报》副总编

    论坛嘉宾：

    丁玉章：上海海鼎信息工程股份有限公司 董事长

    黄国雄：中国人民大学商学院教授、博导，中国商业经济学会副会长

    邱源昶：上海可的便利店有限公司 总经理

    周勇：农工商超市（集团）有限公司副总裁

    韩永生：中国科学院软件研究所研究员，中国科学院研究生院管理学院教授、博导

    张国衡：东莞美宜佳便利店总经理

    下半场：本土企业的精神、战略与对策

    朱舫：现在我们直接转下到下半场。先从老板说起，在座的这几个都是老板。老板怎么说呢？今天丁老师一直在讲领袖特质，我们来谈谈领袖特质对企业的影响。
   
    韩永生：什么叫“领袖”，一个领子加一个袖子才构成领袖。古代做衣服的时候，领子和袖子是最难做的，如果你能把领子跟袖子都做好了，那你就能领导别人做了，这是它的来历。
   
    朱舫：什么样的老板做什么样的企业。作为一个企业领袖，应该具备什么样的特质才是大家比较满意的。
   
    张国衡：作为一个企业的负责人，他肯定会对这个企业带来很大的影响，作为领导人，他自己就要更多的修炼，更多的付出，更大的一点贡献，使得这样的一个企业能够在他的风格里面有一个好的表现。
   
    韩永生：领导跟管理有一个差异。一般把管理称之为带领你的团队去完成团队的目标，而领导是带领你的团队去完成团队的目标，并且实现团队员工的目标，这就是领导。所以，领导他要完成双重的任务，既把公司的目标完成，又把员工的目标完成。
   
    邱源昶：我的体会，现阶段，领导一个是引导和组织的问题。如果我们今天的领导能把未来三年以后可能发生的一些状况，判断并讲得很清楚，并引导大家从这方面去做，我认为他是个很好的领导。今天的状况你找出来了，难点在于你要考虑你三年以后的生存空间在哪里，我认为这个对于领导是很重要的。就我判断，有些企业倒下实际上并不是今天倒下，而是他三年以前就没想清楚今天做什么，所以今天最终倒下了。除了引导外，还有一个组织。这个组织要解决的问题难度更大，因为大多数人对未来并不完全理解或想清楚，本身也没有考虑三年以后是不是这样做，或者说三年里面还有很多不断的变数，在这种情况下，作为领导既要把今天的事情做好，同时又要为三年以后可能发生的状况做准备，我认为这是很重要的。
  
    朱舫：你们各自说一说你们觉得你们自己的风格给自己的雇员带来什么？影响是什么？
   
    丁玉章：流程、管理很重要，但不是充分条件，没有它也不行。咱们去看特质是什么，特质是会变的，特质在不同的环境中会变的。假设它是规律重要的，大家都在做企业，你也是老板，你要注意哪个是很重要的，大家一起来思考。
   
    如果我是员工，第一，觉得你行就跟你，这个行，是看感受力，并不是看他的专业水平；第二个跟你有未来吗？可能你这个产业不一定能做大，但我觉得你行我就跟你。第三，你这个人是不是往自己身上抠的？如果是，我跟你是没戏的，供应商跟你也没戏。所以人们在判断你的时候，无形中已经把这些东西带进来了。换个角度，你有没有这个东西？
 
    所以张家界的老总是一个女同志，她哭的时候我就觉得她不行了，有种崩溃的感觉，我觉得她相信我我很欣慰。人们在社会上那么远的请我，我马上就过去了。对她来讲我这后半辈子也可以过日子了，但她要寻找答案。我可能没有那么多东西，但我觉得第一，我这个人生过程中，以前因为文化大革命没有办法让我去实现我认为自己有的聪明才智，那今天如果行的话，我要实现我的价值。第二，跟着我的人起码我让他们去做社会的事情，我让你们的日子好过一点，你们也好好去做这对社会有贡献。有很多老板是过程中的阶段性的机遇。

    所以在人上我总结了几种人，像张总，张总上面是叶总，是中国第一个超市美佳起来的，美宜佳做得很好。我在我文章里说有的人学7-11是学之形，美宜佳是学之神，把它作为一个模范并应地制宜地使用过来。当他这个企业出现一个问题的时候，他把它的办公室主任（今天的张总）安排去做，我认为这个非常伟大。办公室主任平常的操作老总是看得到的，老总为什么安排这个办公室主任，因为办公室主任一定是有品位的。微细的东西在里面，如果用金钱来讲的话，这么多今天一毛钱他知道谁该分多少分得比较清楚的，我认为这是一点。然后他会很用心地去为人民服务，并不是说他原来的水平多高，我认为他很执著。文化这种特质的东西你把始终能够记住，并在经济分配和做法中能够做好。至于老板的表现形式是凶也好霸道也好，这些背后的本质是关键。你的本质是什么样？

    朱舫：丁老师给我们描绘了最佳雇主的形象。我们现在接下去谈企业的对策。在座的企业类型差别不是太大，对今后企业发展的策略有什么看法。丁老师也在他的文章中也讲了很多关于区域化的发展应专注于区域化。

    丁玉章：文章的最后我讲共享一个产业格局。共享一个格局，在这个格局中你要怎么样，这点我是从张总那儿触动而感悟出来的。我认为有两点：一点就是客户价值；一个是共享一个格局。不是打死别人，而是自己努力拥有着前面的定位。如果把他打死了，那你就完蛋了，让后者不断地冲击你，这是一个对策。

    朱舫：请张总接着丁总的描述谈谈你那个策略吧？
   
    张国衡：可能是我自己的一个性格的影响吧，我感觉，在市场里面，大家都可以活的话，最好大家一起活，当然我希望我自己活得好一点。

    邱源昶：我感觉到有一点，在做大的基础上我们要做强，而且做强上要多花点功夫这样可以保证我们做大的成本。还有一个我的体会是我们要学外国的东西，但是一定要形成自己的认识和方案，这是非常重要的。今天中国开放以后外资进入这是一种必然，我们不是要排斥它，而是把好的东西学过来变成自己的东西，形成自己的能战胜它的武器和能力。比如说你们明天要去看的可的供应链管理中心，是丁老师和我们一同做的。我个人用了五年的时间，去观察和了解日本、香港、台湾、新加坡等这些便利店的发展的做法；我们做方案的时候，听了日本的方案、台湾方案，结合我们到外面看，看好以后形成自己的方案，所以有些人问我这个方案是谁做的，我说没有谁做的，是我们一起做的，是我们这个团队一起做的，是结合中国的国情来做的。那今天我们的效果怎么样呢？在一万平方里面，可的常温物流这一块全部都解决掉了。上次有一个台湾的物流专家看了，第二天上课他说，我昨天在可的物流中心里走了一圈、听了一下，到目前为止，还没找出它还有什么问题。我感觉到我成功了，而且我的投资成本很低。我们当时在试运营的时候，我们的信息化程度在国内是最高的，机械化程度可以晚一点。所以今天我们这个系统里面，除了RFID功能没有用进去以外，其他的都用了，而且我没找IBM，我们找丁老师，丁老师两三年以前也没有做过物流，这就是中国化。他现在有能力把WMS物流系统和电子标签等所有东西整合起来，把美国的技术、日本的技术全部整合起来。通过整合以后效果怎么样呢？我们改造方案只花了一千万不到，现在却能做到每天三万箱出货，同样要做到三万箱在日本，投资了五个亿。因此，我们要有对策，一定要把外面的东西引进来研究我需要什么，它对我有什么帮助，我能做什么。

    第二个体会，我们区域化的对策问题，我认为很重要。我曾经听过一个专家说法，什么叫战略，就是你坚决不做什么，这就是你的战略。只有认清什么东西不做，那我才能够集中精力去做那些我该认定的事。对于我们今天的中国企业来说，我们并不具备走向全国的能力，可以这么说，没有一个企业有这个能力。我们根本人才储备是不够的，我们对当地文化的研究和当地经济的要求不了解，中国地方那么大，所以我认为在这样的情况下，中国企业要做强要有一个区域化的问题，而且区域化一定不要跨度太大，逐步逐步扩大你的半径，这样把你的管理和配送系统逐步逐步地扩展，可能要好。这是我和大家共享的两个经验。
   
    周勇：讲自己企业。我们有一个基本的原则，就一句话就是“深挖洞，广积粮”这么一个对策。怎样来实现这个对策呢？第一条就是我们要把利润分为三个利润，第一个利润就是今天的利润；第二个是明天的利润；第三个后天的利润。这个业务的架构非常清晰，这个是第一条。在这个非常清晰的业务架构的前提条件下，第二个就是我觉得非常重要的也是所有的企业都要关注的，就是怎样控制成本。中国企业的一个特质就是能很好控制成本，我觉得这个就是一个非常大的优势。第三条是一定要把个人的经验上升为集体的经验，在这个过程当中，首先是制度，其次是流程，然后把自己的流程固化到系统当中。我们觉得这个三条是非常重要的，业务的架构、控制成本，然后到系统的管理。
 
    韩永生：我们的对策是什么呢？就把价格战改为价值战，我们要去选择价值而不要去以价格来衡量。第二个，凭什么联想收购了IBM，并能战胜戴尔，我想大家心目中包括媒体心目中都是问号。戴尔做的是零库存，真的是零库存，你怎么去跟他竞争。竞争的游戏规则和我们的规则是什么？改变游戏规则。关键是你怎么让客户去按改变后游戏规则来玩。最近在做什么呢？我们就寻找客户的抱怨。应用创造价值，让客户不去选择原来的游戏规则而选择价值。所以我认为现在的对策是改变客户的视角改变游戏规则，从价格转移到价值上来。

    朱舫：台下的听众自己看看在发展战略上或者对策上有一些什么疑问或者有什么案例可以分享。

    嘉宾：刚才前面大家讲到一个领导和领袖，这一点我觉得有自己的一点见解。我认为什么样的领导什么样的领袖带什么样的团队，一个很活跃的老板下面的队伍也是很活跃的。作为一个领袖或者作为一个老板，老板有老板的愿景，企业有企业的愿景，如何挖掘员工团队的愿景跟你企业发展的愿景接轨呢？往往有很多企业老板认为我这样的发展方向是我想要的，其实根本不是下面这些人想要的。我有一次问一个员工你赚钱的目的是什么？我想他应该会回答改善生活吧。结果他就两个字：“吃饭。”。为什么？他是云南过来的，从来吃都没好好吃过，何谈改善生活。同样我们企业要制订目标的时候也要考虑，是不是员工他们想要的目标，这样领导可能就需要去挖掘不同层次的员工，不同层次的管理层的需求。他们在不同的层次，可能愿景是不一样的，我们如果让他们的愿景能够达到一个共鸣，我想这个可能就是领导的一个价值。这个是我的一个感受。

    朱舫：谢谢。今天的这个论坛也有一个特点，就是选择题，没有一个标准答案，所以大家听完以后今天晚上还可以好好思量思量，彼此商讨商讨，然后选择你们自己最需要的答案。谢谢大家的全程投入和参与。