记者敏锐地发现，去年，苏果CEO马嘉樑嘴里提到最多的“绩效考核”今年变成了“绩效文化”，这种变化在最近苏果第五个“八个一批”出台后，有了合理的解释。“八个一批不仅是基于人力资源层面的激励机制的创新，更是一种有效的管理方式，第五个‘八个一批’的出台意味着苏果绩效文化的建立已基本构建完成，成为苏果企业文化的核心内容”，马嘉樑说。 
 
    3月10日，苏果第五个“八个一批”名单正式公布。和以往的每次一样,有人失落,有人欢喜。和以往不同的是，马嘉樑对各个层面做出贡献的一大批干部员工进行了嘉奖，同时对近几年来做出突出贡献的20名干部员工进行了重奖，除了给予一年高达7至20万的年薪外，还对其中4人又给予了价值5至8万元的轿车奖励。这样的“大手笔”在苏果历史上是从未有过，同时也是向苏果的干部员工发出了这样一个信号：谁对企业做出重大贡献，谁就能得到这些，每个人都有机会。

    当苏果上上下下还沉浸在八个一批带来的冲击和震撼当中的时候，此时的马嘉樑却在构想他在2007年中要做的另外一件大事情——“带领苏果人走全员共同富裕的道路”。

    五次“八个一批” 推动苏果绩效文化建立

    “八个一批不仅是基于人力资源层面的激励机制的创新，更是一种有效的管理方式，正是由于这种有效的管理方式在苏果得到了切实的运用，才促成了苏果绩效文化的建立，一种由华润绩效文化传承下来，但又凸显创新的绩效文化”。马嘉樑说。

    如果我们了解到华润的绩效文化，就不难了解苏果的绩效文化。在华润的绩效文化中“用业绩说话，用数字说话”是考量一切的标准。没有烦琐的各项指标说明，只有简洁明了的数字，一系列的数字构成了华润绩效文化的核心和灵魂。而这也是许多务实的企业绩效文化的特点。华润总经理宋林曾多次表示，“零售业一定要规模化，苏果直营店在江苏不超过100亿，就不能巩固优势，而且从管理50亿到管理100亿企业的要求是不一样的，对团队的专业水准和职业素养要求也更高。”这段话对苏果的发展规模，团队水准提出了具体的要求。也显示出华润对于绩效文化的推崇。

    由于这种绩效文化的影响，苏果的绩效文化也带上了深厚的“华润色彩”。强调指标数字。用数字的大小来确立奖惩制度。让企业的管理更加有效直接。出于对企业战略层面的需要，马嘉樑决定创立一套新的管理工具，来帮助企业有效完成各个层面的管理工作，在这样的背景之下，八个一批产生了。经过一段时间的思索，直到去年3月份开始，马嘉樑才开始着手使用这套管理工具。第一个八个一批对苏果从上到下造成了震动，按业绩奖励一批，通报一批，惩罚一批，特别是惩罚一批的名单当中，马嘉樑和一干高管的名字赫然在内，马嘉樑用这种方式表明了自己的态度。在随后的业绩表现上，八个一批由于充分发挥了激励优势，苏果业绩一路攀升，表现出强大的发展后劲并呈现出不断的爆发力。

    之后第二个、第三个、第四个八个一批的出台，也伴随着业绩的提升和员工积极性的提升。引起了同行业的广泛关注。以刚刚过去的2006年为例，苏果直营和特许总销售达到222。8亿元，网点数达到1612个，其中直营门店500个。在南京大本营市场仍然保持绝对优势地位，占据超市行业56％的市场份额。到2006年底，已有97家直营门店成功进入苏皖两省中的14个大中城市和17个县城，为进军鲁南打下了基础。

    这些具体的数字化的表述，可以更直观地表现出苏果过去一年中受益于八个一批而产生的巨大成果。但这也只是苏果业绩中呈现出的很小的一部分。在八个一批的推动之下，苏果外埠克隆南京模式顺利展开，由点到面逐步推广；信息和物流系统进一步升级改造，满足了业务扩大的需求；全员干部思想观念和工作作风得到转变，总部服务保障系统效率有所提升；

    2006年，马嘉樑在中国连锁行业年度人物的演讲中介绍了八个一批这种有效的管理方式，参加会议的代表都普遍认为八个一批对中国连锁企业的管理创新是个很好的借鉴。华润集团要求《华润》杂志推出苏果八个一批与绩效文化的专题报道。这也是华润高层对马嘉樑这一创新的高度认可。

    南征北战提速 随时激励团队活力

    而今年的承诺更是让大家充满期待！

    在提高员工待遇的问题上，马嘉樑倾注了更多的心血和精力。别人无法理解，只有马嘉樑才清楚知道，他心里最终想达到的目标是什么。“我必须承认，我有压力，当企业越来越大，承担的责任也越多。一不能让股东利益受损；二要让干部员工都过上富裕的生活；三要承担民族企业的社会责任。我遇到困难时问谁？让华润集团的领导教我怎么做？这是不可能的！那就必须靠自己探索，企业要生存发展，不仅要有饭吃，而且要吃好，要共同富裕。怎样才能达到这个目标，方式只有一个，那就是我带领我的团队一起去奋斗。我们需要切实可行的措施，更需要有效的激励机制。”