弹奏发展与就业的交响曲——访物美董事长张文中 |
|
日期：2005-1-4 来源: 千龙网 作者： |
| |
摆在记者面前的是一份长长的清单：从1997年至今，一家企业先后与20余家国有企业合作，安置原国有职工8000多人， 盘活了400多个国有商业网点。这家企业就是日前获国务院表彰的再就业先进企业――北京物美商业集团。
在参与国有企业改造，积极提供就业的过程中，物美发展了自己，壮大了自己。这家成立于1994年的连锁超市公司，如今在北京、天津、上海、浙江、安徽、河北等地已拥有大卖场、综合超市和便利店500余家，去年实现销售收入85亿元，今年销售收入有望达到130亿元。物美集团在发展中整合了不少国有的网点，却也需要安置大量的原国企职工，物美是如何取得这之间的协调的？记者就此采访了物美集团董事长张文中博士。
记者：国有企业特别是商业企业的改革有两个难题，一是国有资产的保值增值，二是大量职工的安置问题。你们是如何破解难题的？
张文中：在一开始我们探索了一套“人员就地安置，资产保值增值”的做法。在不改变国有资产所有权的前提下，原国有企业的国有资产委托物美经营管理，物美向原国有企业支付补偿金后，对店铺投入设备和资金进行改造，新公司投资形成的固定资产的所有权归为国有，由此确保国有资产的保值和增值。例如，1997年10月，受北京石景山区天翔贸易总公司委托，物美对原有亏损的古城菜市场实行托管，投入资金将原有不到2000平米的菜市场改扩建成两层4500平米的现代超市，同时接收原单位160多名员工。改造之后，物美古城店每日销售额从托管前的万余元，提高到十几万元，企业的经济效益和职工收入都得到了很大的提高，彻底扭转了亏损的局面。这一年里，我们以这种方式，先后托管了通州西门商场、金鼎大厦，接收了其全部职工；之后又分别与丰台区博兰特食品工贸集团、崇文副食品菜蔬总公司整建制合作，将其下属连锁系统内的店铺全部纳入物美连锁体系。
记者：作为一家股份制企业，由物美来接收、安置原国有企业的职工，职工会不会有想法？
张文中：开始的时候，职工抵触情绪很大。要托管石景山古城菜市场的时候，有职工到处告状，甚至有几十人爬上商场的房顶，打出了“坚决不去物美”的条幅。在石景山区委、区政府的支持下，我们把职工从房顶上请下来，真诚地与大家对话，消除顾虑，达成共识。用市场竞争形势和物美的追求，企业的理念来说服员工，使职工的观念逐步得到转变，职工也意识到国有企业不改革就没有出路，他们对从国外回来的博士董事长和物美一批有远大的理想和抱负的优秀领导班子产生了信任。我当时给职工说，你们提出"坚决不去物美"，请问你们当中有谁去过物美呢？我建议大家不妨去看一看。到物美的店里看过以后，他们叹服了，原来物美店里商品的零售价比菜市场的进价还便宜，难怪人家的店生意红火呢。以此为契机，物美对这些职工进行长达一个月的培训，使他们的在文化观念、工作能力都有了较大的提高。在物美只派入一名店长的情况下，古城店每日销售额从托管前的万余元，提高到十几万元，企业的经济效益和职工收入都得到了很大的提高，彻底扭转了亏损的局面。改制以后，“身份”问题确实是安置工作的难点。国企职工来到物美，必须重新签约，这既是安置，也是“转制”――与国企彻底脱钩，改变“国企身份”。在实践中，观念的冲突是难免的，需要做大量的细致的思想工作。1999年，物美同北京市丰台区博兰特集团合作改造其所属的连锁店铺30余家，接收在职职工900余人。经过仔细论证，双方决定这900多人在新公司成立之际，就脱离老国有企业机制同新公司签定劳动合同。一石激起千层浪，职工反应强烈。在这种局面下，丰台区委、区政府下定了决心，全力支持新公司工作，并派主管副区长亲自做职工的工作。结果三天之内，全部900多人同新公司签了约。
这几年物美先后安置原国有企业职工8000余名。其中80%以上原国企职工已经同物美直接签定了劳动合同，实现了国企职工身份上的根本转变。1999年物美被北京市政府命名为流通领域唯一的“北京市再就业明星企业”。
记者：在物美的发展中整合吸收国有网点资源，对物美的规模有好处，但承诺安置原有大量的职工，有可能给物美带来较大的负担，您是如何看待这个问题的。
张文中：不管是最初的托管，还是后来的规范改制，我们始终遵循"物美发展不以社会稳定为代价"的思路，不但接受了在岗的国企职工，也接受了原企业的再就业服务中心，将在中心待业的国企下岗职工一并纳入物美体系统一管理。我们之所以承诺安置原有在岗职工，一方面是我们应有的社会责任，另一方面是我们认为进入物美体系的国有企业职工，是有潜力的，他们有较长的商业工作经验，这些人在过去长期计划经济体制下，形成了一些可能不适应市场经济的行为和思维模式，我觉得责任也不在他们，因此我们是本着这么一个心情和这些国有企业职工来进行所有的交流、所有的培训和所有的培养和提拔。对于他们，我们不是觉得这是一个累赘，是个包袱。我觉得这些物美的8000名国有企业职工是我们的重要财富。而且事实证明，通过这几年培训和努力，这些职工在物美的发展中起了重要作用，有许多还走上各级领导岗位。
记者：国企职工进入新的管理体制，有一个学习、适应的过程。如何尽快实现这种融合？
张文中：以现代市场经济理念、技能培训国企职工，是妥善安置职工的关键。国有企业的职工素质是好的。但由于制度的原因，也确有一部分人观念较为陈旧，竞争意识、危机意识不足，专业知识和技能参差不齐。针对这种情况，我们投入了大量的精力、人力和财力，对接收的职工进行培训，转变观念，提高技能。培训班的讲师由集团高层领导直接担任，通过严格的岗前培训、日常培训，在思想观念上使原国企职工告别“铁饭碗”、“大锅饭”等传统观念，树立竞争意识，把职工就业、个人收入和企业发展紧密地联系在一起。同时通过正规的专业培训，向职工传授现代商业管理思想和专业技术，使职工逐步适应现代企业管理制度的要求。我们先后开办50多期培训班，通过严格的培训和实际锻炼，被接收的原国企职工在观念上有了根本性的转变，工作责任心加强了，专业技能提高了，同时待遇也比以前有了较大的改善。在原国有企业的干部使用上，一般来说物美对新接收的店铺或企业，只派入一名店长或总经理，对于原有的干部，物美采取先留任再培训，大胆使用与严格考核相结合的原则。
例如我们有一位原古城菜市场的职工叫王金枝，进入物美以后，在军训时就想打退堂鼓，她认为军训是学生的事，咱们工作了十几年还要立正、稍息，寒碜不寒碜。后来抱着看看的心态，勉强捱下来。接下来一连串的培训，她又犯嘀咕，因为她没接触过这种培训，刚开始听课觉得干一辈子商业了，上货谁不会。听了课后，在真正经营过程中用上的时候，才体会到了它的先进性和规范性：怎么省时、怎么快速把商品展示出来，陈列在什么位置，商品之间有哪些关联一下子全都清楚了。因此她反而学得特别来劲，取得了好成绩，不久就当时业务主任。一年以后，单位又要把她调去做客服主任，她又想不通了，我在岗位上做得好好的，为什么调我到不熟悉的岗位，还要重新学。在她看来物美就是折腾人，不让人消停。后来人力资源干部找她谈话，轮岗是物美干部培养的必要环节，为了让干部成长更快，只有多走几个岗位，并且业绩表现优秀，才能提升到更高的职位。让她轮岗就是对她工作的肯定。谈话以后，她就高高兴兴上任，不久她就被提为店长。目前她的物美掌管两家店铺的“大店长”。
物美与国有企业合作之后，给合作单位的员工和干部提供了一种培训的机会。通过在物美总部的实习，以及到物美各个店铺的实习，还有物美发展学院的培训等等。这些培训的机会使他们逐渐的从不了解物美到逐渐认识了物美。基本上都经历了从不理解，到怀疑，到担心，到后来的服气，应该说是一种历炼，历练是痛苦的，但人在历练中成长，在历练中进步。
随着物美的快速发展和企业效益的不断提高，随着自身专业技能的不断提高，被接收的原国企员工和干部对物美有了信心，对自己的将来也有了信心，他们焕发了工作热情，以崭新的面貌投入到工作中。他们当中的许多人已成长为物美的业务和管理骨干，有的还走上了重要的领导岗位。目前物美中层以上管理干部中有80%以上来自原国有企业。
记者：您说过，物美和国有企业的合作对于物美快速发展很重要，但同时又要安置大量职工，您是如何考虑发展和就业的关系。
张文中：现在外资大举进入中国零售市场，在激烈的市场竞争中，物美需要快速发展，我们除了积极自己开发新的网点、开新店，整合大量的国有资源也是一个重要的方式，国有企业一般都有原有职工安置问题，解决安置职工的问题有助于和国有企业合作，更快更好地整合国有网点做大做强物美连锁网络。但关键的是要有系统的整合能力，首先在理念文化上要有感召力，用振兴民族零售业的远大的目标激励员工，逐步改变国有职工的观念，因此，物美深厚的文化底蕴和远大的追求是系统整合的前提，其次，是要能很好地把进入物美的国有职工、干部用好，通过培训、锻炼使他们在工作能力、职位和收入都有提升，同时我们自己开发的新店也有助于分流富余的国企职工，达到了人力资源的优化配置，降低了人力成本，提高了企业的效益。接下来还要有连锁管理技术、经营技术的支持，使整合后的资源能够产生1＋1>2的效益，提供合作企业的经营效益，这是合作成功的保证。因此，对物美来说，发展和安排就业是辨证的关系，发展促进就业安排，同时也加快物美的发展。下阶段，物美还将继续加强与国有企业的合作，用物美成熟的管理制度和现代流通技术改造传统国有企业，整合商业资源，做到国有资产保值增值，妥善安置原国企职工，让物美的发展与我国流通现代化、再就业工作相结合，做到社会效益、经济效益兼顾，做到增加就业、增加税收使当地政府满意、增加效益和资产回报使合作企业的上级主管单位满意，能力提升、职务提升使合作企业的干部满意，增加收入使合作企业的职工满意，同时物美不断发展壮大的“五个满意”局面。 |
|
|
|
|
|
|
