家乐福是世界排名第二的零售企业，在中国，家乐福也取得了骄人的业绩。其本土化策略和在全球的成功经验一直备受瞩目，被誉为国际化程度最高的跨国零售商。2005年2月，杜哲睿出任家乐福全球首席执行官，他是家乐福近期政策的主导者。

    2007年6月19日到22日，杜哲睿借出席第51届世界食品商业论坛之机访华。他此行中国的日程不足四天，但是日程安排很满。先到北京，后经苏州，再到上海，先后会见北京市市长王岐山、商务部副部长姜增伟、上海市委书记习近平。

    在访问中，杜哲睿除了参加例行安排的活动，每天必抽出时间在当地巡视一家门店。在巡视上海南方店期间，《物流管理》采访了杜哲睿总裁，他看起来有些疲惫，但一如既往地严肃而谨慎。

    《物流管理》：自从1995年在北京开设第一家大型卖场进入中国，目前，家乐福大型卖场的门店数即将突破100家。家乐福成为中国零售业最成功的经营者之一，在您看来，成功的秘密是什么？

    杜哲睿：首先，我很高兴来到中国。作为大卖场业态的开创者，家乐福正如在世界其他国家地区一样，在中国也奉行“开心购物家乐福”、“一站式购物”以及“本土化”的经营理念。这些理念在全球都是一致的。

    家乐福在中国的成功除了家乐福自身的努力，与中国各地政府的支持以及我们在中国的15个业务合作伙伴的共同努力分不开的，还有，家乐福的中国团队也很优秀。

    和世界其他国家的情况一样，我们选择顾客最便利的位置开店，以最优惠的价格为我们的顾客提供最多样化、最高品质的商品和服务，为顾客创造舒适优美的购物环境，让购物不仅是生活所需，更是一种生活方式。

    家乐福在任何一个国家都积极地融入当地，我们针对不同地区的顾客的不同消费习惯，采取不同的措施，提供能够满足他们需要的商品和服务，同时，密切关注不同地区消费者的购物习惯的变化以及市场的变化，根据这些变化采取相应的措施更好地适应当地发展。

    我们一向主张同本地经济共同发展，我们每到一处，都会带动当地相关经济的发展，我们90%～95%的商品都进行本地采购，并且我们的员工大多数也来自于本地，我们吸纳最优秀的零售业人才，并不断对他们进行培训，让他们与公司一起成长和进步。

    说到在中国如何培养人才和如何留住培养起来的人才，我想补充一点。我们以后每年要开在中国开20多家新的大卖场，我们将需要更多的人才，尤其是中国当地的人才。我们现在的店铺经理或者是店长已经达到了85%都是中国人，他们了解当地的业务和客户，以及总的市场情况。他们更了解当地的主要竞争对手有哪些，主要的客户有哪些。

    家乐福培训他们，同时，也面临如何留住人才的事情。我可以讲一下员工在中国家乐福的成长。在欧洲成熟的市场上，员工要做到家乐福的店长需要6～7年的时间，而在中国可能只需要15到18个月就可以。在中国进入高管的时间很短，这是留住人才最好的办法。

    《物流管理》：从去年家乐福中国区总裁罗国伟先生上任之后，家乐福中国就展开了一系列调整。这些调整包括收缩单个门店权利、区域化集中采购、小区化管理等，这些调整被业界称作“家乐福的沃尔玛化”。您作为家乐福的全球总裁是如何看待这些调整的？

    杜哲睿：这就是我刚才提到的，家乐福会根据实际情况的变化以及市场的变化来调整自身，无论采取哪种管理模式，其核心只有一点：就是更好地为顾客提供优质的商品和服务，而并不是效仿哪个公司。

    还有，我们发现，全球零售业零售业未来将面临六个新兴市场，它们有中国、印度、俄罗斯、巴西、印度尼西亚和土耳其。你可以看到，中国正是其中的一员。我们一切政策的调整，都是为着更好的服务于这个市场的。

    管理学大师彼得·德鲁克说过，管理是一门实践的学问。无论在中国还是在其它国家，我们既然是这个行业的领先者，所作的探索都是要去实践，去尝试。在实践的过程中，才能发现问题，也才能找到出路，而不能简单认为是单纯模仿谁。现在家乐福的门店在中国越来越多，势必要改革一些不适合发展的东西，去寻求新的发展模式。对于一些积极的调整和改革，我认为还是有必要的。

    《物流管理》：家乐福自1995年进入中国以后就大力提倡本土化等一系列成功的战略，使得家乐福成为了在中国发展最好的零售企业。那么为了保持这种优势地位，家乐福中国未来的战略是什么？

    杜哲睿：家乐福在中国秉承“可持续发展”理念，我们将更加“现代化”，加强食品安全工作，加大对中国的投资。同时，更加“本土化”，尽力“比中国人还中国”，这是我们坚持国际化中相当重要的一步。我们还将更注重企业的社会责任，未来三年内将捐赠100万欧元用于中国贫困地区的教育事业。

    另外，在中国有句古话“顾客就是上帝”，我们虽然看到了未来20、30年，超市消费者可能发生地区上的变化，但是，“顾客是上帝”不会变。所以，我们未来所作的一切也都是围绕如何给顾客提供更好的环境，更健康、安全、优质、便宜的商品。总而言之，以顾客为本就是我们现在和今后努力的方向。

    以顾客为本是要贯穿到整个供应链体系之内的，其中最核心的是价格。到目前为止，家乐福一直在努力就是做到大卖场业态的价格最优者。我们为此做出了很多努力，在法国市场上我们的价格策略也取得了一定的成功。在中国，我们也将努力做到这一点。

    比如，在中国的家乐福正在酝酿一个新的采购理念，那就是直接从农民处采购。我们通过给予技术支持提高农民的职业技能，提高农产品(行情论坛)的质量标准，这样可以帮助农民提高他们的收入，同时，家乐福可以获得更新鲜优质的农产品。

    为此，我们希望建立一个新的农产品供应链。这种供应链模式是直接向本地农民采购农产品，我们可以节约中间商成本，这样既增加了农民的收入又使消费受益。

    你上面也提到了我们的一些改革，其中家乐福城市商品部的建立更有利于我们这一供应链策略的实施。城市商品部可以通过与当地政府和农民的合作来完善这种新的模式。我们打算在上海及北京的门店开始试点，从安徽、河南、湖南和河北直接采购。这些中西部地区是中国政府重点开发地区， 家乐福希望与商务部密切合作去发掘潜在的资源地。

    我想强调一点，那就是这种合作能带来什么样的好处。

    首先，对于供应商和农民来说，这样可以发展其稳定收入，同时可以获得来自家乐福的技术支持，可以提高农民生产技能和提高农产品的标准。其次，对于当地政府也是有好处的，与家乐福的合作是可以推进当地农业发展。顾客利益是我们最为关注的，这种采购可以是顾客买到质优价优的新鲜的当地产品。对于家乐福来说，当然也是有好处的，可以降低我们的经营成本。这样就可以为顾客提供更具吸引力的价格，同时，可以承担起我们社会责任。为了确保这个项目的成功，家乐福将与农民、专家以及当地相关政府部门紧密合作。

    《物流管理》：零售世界将走向两个极限。一个极限来自于消费者群体，他们更加个体化，对零售商卖场购物的经验更加丰富，消费心理很难把握；一个极限来自于行业扩张的饱和，将出现更多跨行业投资和行业兼并。在这种背景下，您认为未来的零售业会走向何方？家乐福集团未来会怎样应对？