当前零售商实施品类管理有两大误区：

    一是不知道为什么要实施品类管理。因为对手在做?因为概念时髦?因为有人建议?

    二是不知道该怎么实施品类管理。现实问题如此之多，品类管理又如此复杂，从哪里入手?想抓住一点切入，但又不知组织上如何保证。

    本文将提供与此相应的某种解决之道。

    诚然，要管理到品类甚至单品，的确需要我们更多的投入。但正像星巴克总裁舒尔茨所说的——“将心注入”，才能真正塑造零售商在经济链条中的增值作用和根本价值。
    
    上篇——品类管理的重心何在？
    
    传统方法渐行渐远

    零售企业中，采购部和门店(营运部)主管商品销售，它们各自担负很多责任。但长期运转以后，往往会出现这样的问题：
   
    1．忘了“以顾客为中心”，忽略零售商的核心价值。

    零售企业提供的产品是“商品附加服务”，通过独特的、基于商品的附加服务形成品牌形象。
 
    比如：如何针对食用油这个商品提供附加服务呢?

    食用油是习惯性购买商品，消费者使用习惯不会轻易改变。如果一家超市开在广州旧城区的社区附近，那里的传统广州人素来有食用花生油的习惯，所以花生油比其他如大豆油、玉米油等重要。但新城区的情况则不同：年轻的家庭更追求健康，低胆固醇的油类会比较受欢迎。

    另外，旧城区的家庭成员比较多，厨房备有小瓶，习惯自己动手分装，多购买大包装(5升以上)：但年轻家庭怕麻烦，会选择小包装(1．8升)，因为不用倒腾到小容器里。

    所以，老城区的超市会先按成分(花生、大豆等)陈列食用油，然后把大包装花生油放到最方便拿取的地方，而非按普通的陈列法则，把大包装放底层。

    这种为顾客着想的陈列形象和商品组合，不但体现零售企业的专业性，最关键还在于建立了零售品牌形象。

    但一般情况下，门店只是执行者，对商品特性理解不深，如果由门店控制陈列，会因为各门店领导者的个人认识和观点不同，最后导致位置摆放和空间分配与顾客需求相差很远。忙于谈判进场费的采购部门也有类似情况。

    2．品类的发展缺乏规划和策略。

    采购员考虑问题时更多的是从单晶出发，而不是从整个晶类的发展出发，更忘记在品类层面上与对手竞争。门店一旦陷入杂乱无章的日常工作，哪有时间考虑品类的发展?
    于是，企业上下就是想着如何拿到更好的单品价格和促销方案，如何在几个单品上跟对手拼个你死我活。虽然供应商会责怪商家乱价，但他们的晶牌知名度却得到提升，也算值得。

    其实零售商不想成为供应商品牌的推广基地。但没有品类发展策略，制订计划就带有很大盲目性，花很多力气也抓不住消费者需求。

    比如，饮料是价格低廉的食品，而不同饮料的差异性又很大(茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料等)，消费者很大程度上带有尝新的购物心理。只要零售商在品类策略上能满足这种需求，就能在长期经营中赢得顾客。 上期做茶饮料促销，本期促销就该转到其他类型的饮料，至少同类但同质性不高的。在试验中也发现，变化的商品物有所值，品类竞争能力就会加强——顾客潜意识里觉得该店饮料多，价格还便宜。
    
    品类管理要解决什么问题?
    
    新的商品管理模式——品类管理——更能符合零售企业发展的要求。这是一种以发展品类(而非某个商品的品牌)竞争力为目标的管理方法，主要解决以下两个方面的问题：
    
    内部：品类优化
    平衡和协调品类内部的各种关系：

    1．商品种类和数量。
    销售哪些商品?它们在店铺中扮演什么角色?各采购多少合适?这些问题每天都要面对，在商品管理中最为重要。

    2．商品种类与空间。
    每个商品(供应商)都希望取得更多的排面，更好的展示位置。很多新品都可能有很好的销售潜力，但门店空间资源有限，不能满足所有的期望。

    3．价格与销售。
    价格包含商品本身价值和商品附加服务价值两个部分。相同商品在不同门店里的价格可能不同。这与进货价有关，也与附加服务定价有关。
 
    例如在家乐福，顾客可能兴奋于某个低价单品，而主动接受其他高价货，即使明知后者价格稍高。这个高价位，就是家乐福定出的附加服务价格。其他零售企业也一样想做到这一点。

    4．促销与销售。
    评估促销效果，除了看短期效益，也要看它对品类销售的影响。

    例如低价促销短时间可促进销售，但长时间使用又影响品类发展。像食用油这个分类，价格敏感度非常高，价格促销自然有效。但定位不清晰的促销，会使这个品类的促销影响越来越小。

    5．服务与零售品牌。
    零售企业的品牌形象是可以变化店铺提供了更准确或独特的服务，就能建立某种新品牌形象。品类管理可以对此作出不少贡献。
    
    外部：品类竞争
    凭借一个品类的综合表现赶超对赢得当地的一个细分消费者市场。

    1．品类组合。
    除非做自有产品，零售企业很少能掌握商品的生产和开发。但组合商品的品种、价格、促销，就能体现附加服务的独特性，争取到目标顾客群。
 
    2．品类策略。
    某一次的品类组合取得优势，并不代表长期竞争力。因此，要把每个品类作为一个可控制的服务单元，定期评估晶类的定位和竞争力，由此制定店铺发展的方向和营销策略、典型的有：提高客流量策略、提高交易量策略、产生策略、产生现金流量策略、快乐制造策略、形象强化策略。
    
    推行时的常见问题
    
    一些零售企业也尝试与供应商合作，开展品类管理项目，或在内部尝试实施。但很多时候，要么做完一次项目后就打入冷宫，要么项目中途就放弃或草草收场。
    1．急于求成，初始目标太大，项目过于复杂。
    零售商总想一次解决所有问题和矛盾，结果并不好。

    要知道，由原来的模式转变为品类管理模式需要一个过程。门店品类众多，要把所有的品类都纳人品类管理范畴，是一个很大的工程，绝非几个月就能实现。
    零售企业自己没有品类管理的底子，指望与供应商合作一把就实现品类管理，可谓天方夜谭。要知道，与供应商合作品类管理是高阶项目，只能在部分门店的部分品类上，当实验开展。

    另外，品类管理不是一个一次性的项目，它是评估分析—计划—实施—回顾的循环过程。初始阶段搞得过于复杂，分散精力，就很难不断循环进行下去。

    执行过品类管理的人都知道：评估分析阶段特别容易使项目复杂化。大家急于求成，会一下子考虑过多的因素。实际上，一开始评估品类，考虑利润、销售量、陈列位置、空间面积这几项主要因素就够了。

    当然，对特定品类，可以增加特别

因素，如：洗洁精会考虑包装规格因素，文具会考虑包装吸引力因素。这些因素的数据或资料比较容易取得，能使品类管理项目顺利地推行下去。

    2．实施中缺乏步骤性。

    品类管理需要各个部门的配合，如采购部、陈列部、门店乃至市场企划部。以前各部门之间已经有特定的沟通和协调方式(甚至根本就没有良好的沟通和协调)，要改变并不是一件简单的事情。

    比如，以前没有采购部特别指引，门店基本上自己决定陈列，但在新模式下，陈列应完全按照总部的要求，门店只能对总部反馈意见。
    你不可能要求大家马上达到最好的协同状态，因此一定要有循序渐进的步骤，让各部门逐步感受到收益，才能完成这样大型的项目。