下篇——品类管理执行方案例举
    
    推行步骤三段式 

    这是一种简单易行、循序渐进的步骤。当然，你要为各步骤制订详细的计划。

    1．货架陈列管理阶段。

    在这个基础阶段，所有门店的陈列归总部管理。如果没有实施该阶段，总部往往只能了解门店商品的销售情况，很难监控形成该销售结果的具体原因。
    比如：一个商品销售很不好，可能是因为放在了一个很差的货架位置，或者在陈列归类上不符合消费者决策。总部若能控制门店的陈列，制定品类评价指标时就有了稳定的依据。当然门店能分析也可以，但国内目前还达不到这种水平。

    门店能完全根据总部要求陈列商品，并能与总部有很好的沟通，反馈具体情况，说明这个阶段的工作完成了。对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业，要完成这个阶段的工作，很不简单。

    2．品类指标管理阶段。

    希望品类能达到最高销售，在与对手同品类的竞争中处于优势地位，那首先要制定品类评价标准，来评价品类中的各商品，然后协调商品种类和数量、种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系。

    这种标准一旦被企业广泛接受，并在实际工作中认真执行，零售企业就只需要调整指标，而不是每个人的思想和做法。

    3．品类发展管理阶段。

    本阶段要谋求各品类在一个细分目标市场中的优势地位。企业要使品类赢得更多顾客的喜爱，并达到较高忠诚度。

    不同的品类可有不同的策略，如：有的品类主要是带动客流，有的品类主要是带来利润，有的品类主要是建立企业的品牌。

    相同业态的零售企业，相同品类的发展策略都可能不同。例如同样是中型超市，有的靠卫生纸给顾客带来方便，有的则利用卫生纸去建立低价形象。

    制定品类发展策略后，相关部门就要遵守策略指导，使品类向可控的目标方向发展。

    4．每个阶段的具体工作。

    很多零售企业都希望推行品类管理，但很多基础工作都还没得到重视，可能是对具体做法不了解之故。下面三张表格，介绍了一种品类管理的执行步骤，描绘了推行品类管理的轮廓和方向，希望对大家有所帮助。