在这里，我们来分析A企业大而全的产品策略导致的结果：

    a、 小容积整理箱和大中型整理箱在消费需求上是不同的，A企业从小规格到大规格大包大揽的开发，其结果可能就是小容积整理箱的滞销；

    b、 顾客对于用于贮藏杂物的整理箱，更在意其价格是否便宜，高档的杂物整理箱也不是市场最需要的；

    而通过对产品群的分类和梳理，我们更加明确了杂物整理箱占有的市场份额最大，但对价格非常敏感，需要加强促销和成本的控制；衣物整理箱价格较高，有一定的利润，我们的目标是增加交易量；我们对不同的产品群提出了不同的要求，实施不同的产品对策，达到销量和利润的最佳组合。

    我们还可以对品类管理作出如下说明，加深我们对这一管理工具的理解：

    1、 品类管理是以消费者为中心来进行产品管理的一种管理工具，根据消费者的购物习惯对产品进行分类，并寻求产品优化的方法；

    2、 品类管理的主要手段是产品组合优化，由于产品对于其他营销因素的密切关联，空间陈列管理、科学的品类定义、价格与促销都是品类管理的重要组成部分；

    3、 在正确理解品类管理的基础上，EXECL、Access等常用的软件用具也可以进行数据分析，目前，品类管理的数据分析软件和货架管理软件都有成功的开发和应用。

    三、现代品类管理和传统产品管理有哪些最大的不同？

    1、从产品中心到消费者为中心的转变，是传统产品管理和品来管理最大的不同，这也是品类管理成功的关键。传统的产品管理下，企业习惯于按照自身的工艺、技术、规格等生产导向来延伸产品线，虽然这些产品可能正好符合了市场的需求，但我们说它是以产品自我为中心的管理方法。现代品类管理要求我们必须以消费者为中心来进行产品管理，根据消费者的购物习惯来确定商品属性，并对其进行品类的定义和管理。

    北京华联婴儿护理中心（宝宝屋）的案例作为品类管理成功案例被广泛关注。原来，北京华联的婴儿产品分散于不同的品类，如奶粉和成人奶粉放在一起，属奶制品品类，婴儿纸尿片和纸巾等放在一起，属纸制品品类。但调查发现，抱着婴儿的妈妈或者即将成为妈妈的孕妇需要辛苦地走上1～2小时才能购齐所需妇婴物品，她们最大的希望就是花较短的时间一次性购齐所需物品。于是，新的品类(妇婴用品品类)应运而生。1～2个月后，购物者便习惯性的步入华联宝宝屋购买妇婴用品了。宝宝屋的设立，使北京华联婴儿品类的生意增长了33%, 利润增长了63%。

    2、品类定义上的不同。上面的案例2对B企业的产品管理分类方法变化作了描述，我们可以发现，基于不同管理目标，可以对产品进行完全不同的分类，而这个过程我们把它叫做产品的定义。在现代品类管理里，我们把它叫做品类定义，通俗的说，这就象我们经常说的物以类聚，人以群分的道理是一样的。而品类管理中的品类定义和我们传统产品定义最大的不同，可能体现在以下几点：

    a、 品类定义是以消费者为和市场需求为中心的，它也会随着消费者购物习惯的变化而发生改变。比如北京华联婴儿护理中心（宝宝屋）的案例，就根据妈妈们的购物需要，改变了原先的品类定义，将婴儿奶粉从奶粉分类、婴儿纸尿片从纸制品分类中分离出来，产生了婴儿用品这样一个新的品类定义。

    b、 品类定义是以消费特性为主要属性来进行分类的，所以，消费者研究成为品类定义中的重点。这就需要我们依靠消费者购买决策树来对顾客的购买过程进行分析，以最常用的购买洗发水为例。

    从以上这顾客的购物习惯分析，功能性是他考虑的第一因素，这也是为什么现在的洗发水大多倾向于以功能来进行品类定义的重要原因了。

    3、对于零售商、供应商要求上的提高。对零售商而言，品类管理将全面检验超市对某品类的战略规划及战术制定水平，并且要制定品类策略和品类实施战术、并对销量、利润、价格、促销、陈列等指标进行考核，达到产品资源的最大化、最优化运用。对供应商来讲，品类管理要求其从“单纯地考虑品牌”提升到站在行业的高度来“全面的对品类进行全面科学分析”，不能局限性的考虑自身企业的产品，还要充分考虑自身所处的品类的状况——这需要增加对行业和产品的市场知识，深入了解目标消费者，以消费者为中心，提出科学的改善方案。    

    品类管理的原理是简单的，但其实施过程却是一个比较复杂的过程。要实施品类管理，就需要对企业现有的习惯提出挑战，甚至需要重组人力资源，改变部门结构，这需要高层的大力支持和推动；品类管理的实施包括了品类定义、品类角色认定、品类评估、品类指标设定、品类策略制定、计划执行、品类实施回顾等多个环节。本文只是对最基本的原理作了一些解释。另外需要指出的是，其实品类管理的关键在于实施。只有通过实践，才能发现更多的问题，而这也正是目前国内大部分企业所欠缺的。