“品类管理是连锁药店提高绩效的必由之路。”“连锁药店不懂品类管理就没有发展。”……近年来，品类管理这一时髦的词汇已被很多医药连锁企业接受并实施。在一些大城市，很多连锁药店已经或正在考虑上马品类管理项目，北京金象、深圳一致、海王星辰等早已迫不及待地行动起来。

    上世纪９０年代末，品类管理开始进入中国，最初是在超市、大卖场、电器连锁店应用。它是一种新理念，也是一个新工具。在竞争白热化、商品日趋同质化、手段单一化等恶劣条件下，品类管理的实施确实能为连锁药店在提高货位货架使用率和效率、减少库存和管理成本、提高品类赢利能力等方面提供帮助。然而从实际情况来看，品类管理实施后对一些药店来说效果并不一定好，难道真的应了那句古话：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其味不同。所以然者何？水土异也？”

    是什么原因造成品类管理运用不成功？问题之一是部分企业还是以传统的“内部导向”为主，没有以“客户为导向”，由此导致的直接结果是品类管理这一“洋酒”装在了残破的瓦罐中，喝起来味道就不那么纯正了。有些企业一味追求流行与时尚，但没有考虑到流行与时尚能否真正带来效益。

    问题之二，一些连锁药店在品类管理运作过程中各部门之间“老死不相往来”，个人自扫门前雪，在采购、储运、营销、服务、人力资源、财务、信息等方面各自为政。然而品类管理绝不只是某个部门的责任，如果在实施过程中只有一个或少数几个部门热情，效果可想而知。假设门店根据品类科学设计，但是采购部门还是传统的架构，上游和下游不匹配，采购来的品种如果缺乏竞争力，品类管理工作再努力也不一定起效。另外，品类管理需要信息的支持（包括客户信息采集、消费者需求分析、竞争信息调研等），没有信息做基础，品类管理就如同无源之水，无本之木。

    问题之三，分不清何为品类管理，何为货架管理。笔者走访了一些药店，发现在经营者看来品类管理和货架管理二者之间没什么区别。品类管理包括了品牌优化管理、货架优化管理，后者只是其中的一部分。所谓品牌优化管理，是药店通过与供应商的合作，在对市场细分、消费者行为研究的基础上，对同类产品中的不同品牌作严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，同时摒弃无效品牌。而货架优化管理是进行合理、有效的货架摆放，将货架管理提升到新的水平，使消费者对药店所摆放的商品更加“易见、易找、易选”。

    问题之四，部分药店喜欢“单干”而不是与供应商紧密合作。这部分经营者不擅长与上游客户沟通，还将自己看作上帝，等待供应商上门拜访，这样做最终影响的是企业的竞争力。品类管理要求零售终端与供应商建立合作关系，这种关系不是松散的、私利的，而是长期的、全局的、战略的。上世纪８０年代后期，宝洁在北美陷入困境。这时，作为下游客户的沃尔玛不是落井下石，压低进价，而是与宝洁开展持续不断的紧密合作，以此提高效率，降低供应链双方的成本，改善与消费者的关系，最终提高了品类价值，获得了业绩上的提升，他们双方合作的成功也可供医药零售企业做参考。

    问题之五，缺乏品类管理人才。品类管理从国外引进的时间不是很长，国内还没有大批精通品类管理的人才，各高校也没有专门设置相关课程；其次，中国为数不多的品类管理人才大都聚集在快速消费品领域和电器零售业，进入医药连锁行业的人更是凤毛麟角。这样看来，医药零售行业要成功引入品类管理人才真的就那么难吗？事在人为，药店的经营者可以通过加强内外部培训提升员工的素质，强化其对品类管理的认识，从内部挖掘和发现人才。

    令人担忧的是，很多药店没有能够很好地做到这一点，培训不系统，不愿意加大投入或者是培训蜻蜓点水而过，犹如隔靴挠痒。试想，缺乏专业人才的连锁药店怎么能成功实施品类管理呢？既便是聘请了咨询公司的专业人士，但还是需要企业员工去执行，咨询公司是不能越俎代庖的。

    问题之六，重硬件轻软件，重形式轻本质。一些药店经营者为了品类管理大动干戈，但却没有很好地理解品类管理的关键，那就是与供应商共享零售管理信息，以消费者价值为中心需要，提高整体效益。硬件的更换只是工具的更新，只提升硬件设施是不能获得成功的。

    笔者认为，要将品类管理真正运用到位，药店经营者需要做好扎实的基础工作（如准确品类角色的定位、科学的品类评估和分析等），指定前瞻实用的品类战略，严格实施品类战术。只有在理解了品类管理实质的基础上，才能达到预期目标。