品类管理概念进入中国已经有一段时间，一些零售企业也尝试与供应商合作开展品类管理项目，或者在内部尝试实施。但很多时候要么做完一次项目后就结束，要么项目中途就放弃或草草收场。

    有两个问题值得注意：

    1.  实行品类管理急于求成，初始目标太大，项目过于复杂

    零售商总想一下子搞清上述所有内部关系，解决所有问题和矛盾，结果并不好。

    要知道，由原来的模式转变为品类管理模式需要一个过程。门店品类众多，要把所有的品类都纳入品类管理范畴，是一个很大的工程，绝非几个月就能实现。

    尤其是，如果零售企业自己没有品类管理的基础，就希望通过与供应商合作实现品类管理模式，这是相当困难的。要知道，与供应商合作品类管理项目是一个高级阶段，只能作为部分门店部分品类的实验开展。

    另外品类管理并不是一个一次性的项目，它是评估分析-计划-实施-回顾的循环过程，如果初始阶段就搞得过于复杂，分散精力，那很难不断循环进行下去。

    执行过品类管理的人都知道：评估分析阶段是特别容易使项目复杂化的阶段，因为急于求成，所以大家会一下子考虑过多的因素。实际上，一开始对品类进行评估，就考虑利润、销售量、陈列位置、空间面积这几项主要因素就够了。

    当然对于特定品类可以增加特别因素，如：洗洁精会考虑包装规格因素，文具会考虑包装吸引力因素。并且这些因素的数据或资料都应该可以比较容易取得，这样才能使品类管理项目顺利地推行下去。

    2.  品类管理项目的实施中缺乏步骤性

    零售企业品类众多，而且品类管理需要各个部门的配合，如采购部、陈列部、门店乃至、市场企划部。以前各部门之间已经有特定的沟通和协调方式（甚至根本就没有良好的沟通和协调），要改变原来的工作和沟通方式，并不是一件简单的事情。

    比如以前，如果没有采购部特别指引，门店对于商品陈列基本是自己决定，但在新模式下商品陈列应完全按照总部的要求，门店只能对总部反馈意见。又比如以前的管理模式下采购部对商品引进、淘汰、商品货架位置有很大的决定权，而在新模式下由于品类部门的支持，采购部更多作为商品搜索者、谈判者及供应商管理者。

    你不可能要求大家马上达到最好的协同状态，因此一定要有循序渐进的步骤，让各部门逐步感受到收益，才能完成这样大型的项目。