成功模式：拼命地学习和模仿对手

     代表企业：深圳人人乐连锁商业公司

     主力业态：拥有近４０家连锁商店的大型企业集团

     深圳人人乐连锁商业公司，“不幸”落在了沃尔玛与家乐福两大巨头夹缝之间的超市，在与两大巨头的“肉搏战”中，不但没有被挤死，反而完好地生存下来，而且出人意料地长大了。

     在此过程中，人人乐的总裁何金明学会了多种应对策略，他说：“我们学习沃尔玛的规范、家乐福的灵活和伊藤洋华堂的精细，然后我们博取众多对手的长处，加上自己的优势，并在与狼共舞的夹缝中成长。”

     在刚开始与家乐福过招时，人人乐只是２６００平方米的中型超市，而家乐福是上万平方米的大型购物广场。于是，人人乐在半年内拼命地学习和模仿对手，并设法超越对手。何金明以顾客的身份钻进家乐福，细心研究其优势所在，他注意到家乐福货架配置整洁光亮、商品价格标签变动很灵活、产品摆放具有立体空间的层次感，许多货架前挤满了顾客；反观人人乐，则商品摆设单调，商品价格标签变动比较死板、大量顾客堵在通道上，于是，他将人人乐卖场进行整修，在设计、施工、布置及商品陈列上狠下功夫。

     比较中，何金明发现由于家乐福有强大的采购能力和与供应商谈判的能力，自己在品种、价格及促销手段方面都比家乐福反应慢半拍。于是，人人乐抓紧时间学习，基本上做到一天一变化。

     在与沃尔玛的过招中，何金明学习沃尔玛的规范管理，他不满足于学习沃尔玛的硬件，更着重学习其软件，如沃尔玛在管理方面的规范性；经营理念方面的独特性，即尊重个人、服务顾客、追求卓越；工作方面的条理性和细化；并建立员工激励制度和培养企业文化。在与沃尔玛面对面的竞争让何金明学会注意从小事抓起，注重各个环节，在整个业务流程上精耕细作。

     有时，优势也可能成为劣势。人人乐发现，由于沃尔玛的管理过于规范和程序化，因而其价格调整的决策就显得比较缓慢。尽管沃尔玛在美国有强大的信息系统，但它在中国市场并没有全面发挥的余地，在流程控制也赶不上美国总部，其管理效率就低很多，与人人乐的激战并未给沃尔玛带来好处，更没有将人人乐拖垮。

     同样，在与家乐福的过招中，何金明也采用灵活性与之竞争，并还总结出了家乐福“上半年不打，下半年打”的经验，由于家乐福规定的各项指标计划性很强，便趁其下半年按公司规定完成销售业绩的空当发动进攻，何金明深知，如果他们在下半年也打价格战的话，就很可能导致其无法完成当年的许多任务指标，这样店长根本承担不起后果。

     何金明常常去欧洲和美国对零售公司进行考察，研究他们如何解决供应链系统，他看到沃尔玛公司在美国本土设立超过１００万平方米的巨大配送中心，全天２４小时运转。由此，何金明回国后投资两亿元人民币在深圳建立了４万平方米的物流配送中心和建立人人乐的采购中心，实行全国统一采购，由此，其大部分商品已经实行全国统一配送，这样既控制了成本，又提高了效率。

     为了方便对货品和货架进行实时管理和控制，人人乐便将欧美大零售公司的排面管理系统——货架和场内摊位管理引用进来。另外，根据对欧美零售业分析，其８０％的销售额来自２０％的供应商，于是人人乐建立了专门与大供应商打交道的专业小组，及时与他们联系和沟通，并就相关商品信息进行协调和跟进。

     老总发言：何金明：我们学习沃尔玛的规范、家乐福的灵活和伊藤洋华堂的精细，然后我们博取众多对手的长处，加上自己的优势，并在与狼共舞的夹缝中成长。