先做强再做大

     人人乐在深圳零售业既不是规模最大，也不是发展速度最快的企业，却是业界公认的发展最稳健，最有潜力的零售企业。沃尔玛中国区总裁曾坦言，沃尔玛在深圳遇到真正的对手，就是人人乐。

     然而人人乐又非常低调，“人人乐很少参与排名，也不热衷于被报道。”直到有一天人人乐被排进了中国企业500强，何金明都表示企业资料可能是有关协会提供的。

     何金明接受我们采访的初衷是，让人人乐在近几年发展中遇到的许多问题与教训与同行相互分享，以利于商业发展，也有利于企业发展。因为他认为企业不论所有制，都是社会资源的占用者，企业的管理者有责任用好这部分资源。

     企业发展的天秤原理

     管理能力包括，现有干部的状况、储备干部的情况、流程的完善性、企业发展后的可控制性。真正制约一个企业发展的是管理能力，能力强就可以大发展，而经济实力可以通过短期融资实现，但管理能力的提升，却不能够在短期内实现。

     以人人乐为例，企业目前没有负债，资金能力完全可以支持再开一些店，但人人乐都放弃了，因为人人乐的管理能力还没达到。现在不少企业的口号是“做大做强”，以先提高市场占有率为发展目标；人人乐提出的是“做强做大”，因为市场竞争是残酷的，再大的企业说倒就倒。

     除了管理能力，企业要发展还要有自己的核心竞争力。何金明认为，对于一个零售企业，要搞清楚日常运营的优势是什么，竞争中与对手有所不同的是什么。虽然何金明不愿意透露人人乐的核心竞争力，但他表示，“人人乐是在向跨国零售企业的学习中成长起来的”。

     确实，深圳的零售业都是在竞争中成长，但何金明认为有些经验在1500米、1000米以外的竞争中是学不到的，“人人乐很幸运，与沃尔玛、家乐福都在近距离竞争过，只有近才能把吸管插得深，只有近才能获益最大。我们向家乐福学到了灵活的战略战术，向沃尔玛学到了团队管理、规范化管理，在成都，人人乐遇到伊藤洋华堂，人人乐将向他们学习日本的精细化管理。没有这种近乎残酷的‘生存训练’，人人乐不可能走出深圳，走出去也走不好”。

     扩张要“农村包围城市”

     1999年人人乐对市场环境发展空间进行了研究，决定选择竞争最弱的地区、市场空间最大的地区、成本最低的地区。
     人人乐最先选择惠州，而不是广州或珠三角地区其它地方，是因为惠州离深圳近，无大型零售业，有利于尝试。在惠州，人人乐一举成功。一年多后，当人人乐积累了外地发展的管理经验、控制经验，本地管理的经验转换为异地管理的流程开始成熟时，开始了进行跨省开店的尝试。

     人人乐跨省发展的第一站选定西安。因为西安的市场空间大，工业基础好，零售业竞争不激烈，进入的成本低。事实证明，人人乐进军西安的决策是对的，西安人人乐几乎没有亏损，市场迅速发展起来。目前人人乐在西安已有五家店，占有当地大型零售业的半壁江山。

     何金明现在才透露，其实当年选择西安还一个考虑，就是深圳与西安之间飞机二小时左右就可以到达，而且每天从早到晚有五班飞机。所以跨省开店但其实管理链条并不长，“三四小时内可以解决问题，比到珠三角的一些地区还近。”何金明还认为人人乐的管理链条目前还不逾越这条线，所以更远的西北地区和东北地区，一些重要城市的黄金地段开出三年免租等优厚条件，人人乐也没有去。

     在西安成功之后，人人乐开始进军西南的成都，“这是一块‘硬骨头’，成都市场竞争激烈，商业业态齐全”。人人乐的策略是前后两个月时间内开设了两家分店。何金明透露，人人乐今年之内将完成华南、华北、西南、西北的区域布点，开始“蜂窝式”发展模式。

     虽然号称生存第一，但何金明也有一种异地扩张的紧迫感。他认为，谁最早具备跨省的能力，谁的市场空间就大。何金明说，中国已经加入WTO，外资正在积极在国内选点，如果被外资抢先，国内零售企业再进入的成本就大了。

     惩治腐败是最大的成本控制

     买打折机票，为了一点折扣经常坐最早和最晚的航班，出差住在员工宿舍。何金明自己是这样做的，他也是这样要求管理层的。他也承认，从节省的费用上来讲，有时候是不必要的，但为了培养成本控制的作风，矫枉过正也没有办法。

     除了节约的企业文化，控制成本的制度也非常重要。何金明自己有一个形象的比喻，一只摊开的手存不了多少水，但一只窝起来的手就可存住更多的水。企业文化是让手窝起来，制度是避免手指缝把水又漏掉。

     2003年初人人乐开始了控制成本的主题行动：管好单品、提升毛利、抓好培训、惩治腐败。设立了专门机构和专门制度。防止腐败的行动既震动了员工也让管理层大吃一惊。在因为腐败理由清除了十多个员工之后，公司就收到员工上缴的回扣金额超过20万元，其中一位管理人员一次就上缴了3万元，按照这位管理人员与供应商的“私人交易”，给了这3万元之后，供应商将从人人乐多拿到90万元的非正当利润。所以，何金明不禁大为感叹：“惩治腐败才是最大的成本控制。”

     惩治腐败的第二个好处是可以改善与供应商的关系。因为零售企业的腐败绝大多数是针对供应商的。何金明认为收取通道费是中国商业企业一个普遍的现象，但这不可能成为永久的现象。从2002年起，供应商对于人人乐来说已经从收取资源的对象变成了战略合作伙伴。何金明表示，对供应商的诚信度调查表明，人人乐是与供应商关系最具诚信的深圳零售商之一